Теоретические основы управления в организациях

Учебное пособие посвящено изложению теоретических основ управления в орга-низациях. Состоит из семи разделов, в которых рассматриваются следующие во-просы: понятие и основные черты организации; сущность управления в организа-циях; конфликты в организациях; производственно-экономические кризисы в дея-... больше
37
Просмотров
Книги > Наука
Дата публикации: 2016-10-13
Страниц: 357

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu to to k k lic lic C C w w m m w w w w o o .d o .c .d o .c c u -tr a c k c u -tr a c k


h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o .c .d o .c c u -tr a c k c u -tr a c k В.П. Балан, А.В. Душкин В.И. Новосельцев, В.И. Сумин Рекомендовано УМО по образованию в области инфокоммуникацион- ных технологий и систем связи в качестве учебного пособия для сту- дентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки 210701 –«Инфокоммуникационные технологии и систе- мы специальной связи» Москва Горячая линия – Телеком 2014

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o .c .d o .c c u -tr a c k c u -tr a c k УДК 654.1 ББК 32.88 С75 Р е ц е н з е н т ы : заведующий. кафедрой управления строительством Воронежско- го государственного архитектурно-строительного университета доктор техн. наук, профессор Баркалов С.А.; начальник кафедры инфокоммуникационных систем и технологий Воронежского института МВД России доктор техн. наук, профессор Бокова О.И. Балан В.П., Душкин А.В., Новосельцев В.И., Сумин В.И. Теоретические основы управления в организациях / Под ред. В.И. Новосельцева / Учебное С75 пособие для вузов. – М.: Горячая линия – Телеком, 2014. – 356 с.: ил. ISBN Учебное пособие посвящено изложению теоретических основ управления в организациях. Включает семь тем, в которых рассматриваются следующие вопро- сы: понятие и основные черты организации; сущность управления в организациях; конфликты в организациях; производственно-экономические кризисы в деятельно- сти организаций; проектные риски в деятельности организаций; информационная безопасность организаций, включая борьбу с инсайдерами; организационная куль- тура как инструмент управления в организациях. Разработано с учетом требований государственного образовательного стан- дарта. Ориентировано на студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки 210701 – «Инфокоммуникационные технологии и систе- мы специальной связи». Будет полезно для широкого круга читателей, интересую- щихся проблемаит управления в социальных и экономических системах. ББК 32.88 Адрес издательства в Интернет: www.techbook.ru Учебное издание Балан Валерий Павлович, Душкин Александр Викторович, Новосельцев Виктор Иванович, Сумин Виктор Иванович Теоретические основы управления в организациях Учебное пособие для вузов Редактор Компьютерная верстка Обложка художника Подписано в печать _________. Формат 6088 1/16. Усл. печ. л. 44,5. Тираж 500 экз. (1-й завод 100 экз.) ISBN  Коллектив авторов, 2014  Изд-во «Горячая линия - Телеком», 2014


h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o .c .d o .c c u -tr a c k c u -tr a c k ПРЕДИСЛОВИЕ В учебном пособии изложены теоретические основы новой дисциплины — «Управление в организациях», получившей свое развитие лишь в конце XX века. В настоящее время — это бурно развивающееся и еще не полностью сформированное научно-практическое направле- ние, представляющее собой органический синтез последних достижений в области таких наук как: общая теория управле- ния, экономика, психология, конфликтология, социология, ме- неджмент, кибернетика, математическое моделирование, ин- форматика и системный анализ. Миссия дисциплины состоит в исключении у будущих ру- ководителей организаций в секторе инфокоммуникационных технологий и связи узкого одноаспектного взгляда на пробле- мы управления, который не только не способствует повыше- нию позитивных качеств управляемых производственных, со- циальных, экономических или каких-либо других процессов, но разрушает вполне работоспособные организации, порождая множество трудноразрешимых проблем. Объектом изучения дисциплины выступают управленче- ские процессы на уровне организации во всех их специфиче- ских проявлениях, а предметом — модели и закономерности, отражающие необходимые, существенные и устойчивые черты этих процессов.

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Предисловие to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k Методологический базис теории управления в организа- циях, в том ее виде, который представлен в учебном пособии, составляет системный подход к изучению явлений. Суть этого подхода применительно к нашему случаю выражается в том, что любая управленческая проблема системна по своей сути и может быть решена только на основе сочетания гуманитарных и естественнонаучных методов при объединяющей и коорди- нирующей роли системного подхода. Лейтмотивом, проходящим через весь материал пособия служит положение о том, что основная неопределенность, с которой сталкиваются управленцы в своей повседневной дея- тельности, и которая подлежит парированию при управлении в организациях, связана не со случайными, а с преднамеренно- мешающими факторами. Менеджеры организаций вынуждены принимать решения и действовать в условиях неточной, не- полной, а зачастую умышленно искаженной информации о намерениях и поступках других субъектов. В результате чего траектория управляемого процесса приобретает нелинейный характер с многочисленными точками разветвления. Эффек- тивно управлять таким процессом традиционным способом «наблюдение  статистика  анализ  решение» невозмож- но. Требуются использовать подходы, ориентированные на построение моделей, описывающих внутренние механизмы взаимоотношений организации и среды. Некоторые полагают, что управленческая сфера не пред- расположена к математике, в ней доминирует особая парадиг- ма мышления, не поддающаяся математизации. Это заблужде- ние. Проникновение математики в теоретические конструкции какой-либо дисциплины не есть признак её научности, но без математики никакая наука невозможна. Поэтому, решая зада- чу изложения материала пособия, авторы исходили из того, что воспитание способности формулировать проблемы управ- ления на языке математики и умелое использование доступно- 4

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Предисловие to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k го математического аппарата не только желательны, но и, без- условно, необходимы для подготовки управленцев XXI века. Пособие включает семь тем. В первой теме рассматриваются комплекс общетеоретиче- ских вопросов, включающий: сущность и признаки организа- ции; типы организаций; внешняя и внутренняя среда органи- зации; формирование целей организации; эффективность ор- ганизации; организационная структура и жизненный цикл ор- ганизации. Вторая тема посвящена изучению вопросов управления в организациях, включая такие вопросы как: сущность управле- ния в организациях; понятие контура управления; виды, спо- собы и формы управления; модели, способы и алгоритмы ко- ординации; системное представление процесса принятия ре- шения. Особое внимание уделяется психологическим аспектам принятия решений. В третьей теме изучаются конфликты в организациях. Внимание акцентируется на конфликтах «руководитель- подчиненный». Рассматриваются модели этих конфликтов, а также способы их сглаживания и урегулирования. Четвертая тема посвящена изучению кризисов в дея- тельности организаций. Выявляются причины возникновения и развития производственно-экономических кризисов в орга- низациях реального сектора экономики. Описываются модели оценки устойчивости организации в условиях конкуренции и эксплуатации. Анализируются механизмы вывода организации из зоны экономического кризиса. В пятой теме изучаются проектные риски в деятельности коммерческих организаций. Дается типология проектных рис- ков. Описывается модель оценки экономической устойчивости организации в условиях риска. Рассматриваются вероятност- но-временной и рефлексивный подходы к оценке рисков. Ана- лизируются механизмы управления рисками. 5

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Предисловие to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k Шестая тема посвящена противодействию угрозам хи- щения (разрушения, модификации) информации и нарушения информационной безопасности организаций, включая модель- ные средства оценки влияния инсайдерства на функциониро- вание организаций и синтеза информационных технологий управления мерами защиты от инсайдерских угроз. В седьмой теме изучается организационная культура как инструмент управления в организациях. Рассматриваются та- кие вопросы как: понятие организационной культуры; компо- ненты и функции организационной культуры; управление ор- ганизационной культурой. Содержащиеся в пособии материалы не содержат готовых рецептов. Они направлены на формирование у обучаемых комплексного системного понимания управленческих проблем и вооружает их знаниями, открывающими дорогу к самостоя- тельному и творческому разрешению этих проблем в своей будущей практической деятельности. 6

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o .c .d o .c c u -tr a c k c u -tr a c k 1 ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1. Сущность и признаки организации 1.2. Типы организаций 1.3. Внешняя и внутренняя среда организации 1.4. Формирование целей организации 1.5. Эффективность организации 1.6. Организационная структура 1.7. Жизненный цикл организации 1.1. СУЩНОСТЬ И ПРИЗНАКИ ОРГАНИЗАЦИИ Под словом организация (от лат. organize — сообщаю строй- ный вид, устраиваю) понимают объединение людей, совмест- но реализующих некоторую программу или стремящихся до- стичь определенной цели и действующих на основе установ- ленных процедур и правил. Отметим основные признаки организации, позволяющие ее идентифицировать в ряду других системных объектов: 1. Организация отделена от среды, в которой происходит ее функционирование, определенными границами, имеющими различную природу (физическую, функциональную информа- ционную, психологическую). В свою очередь среда подразде- ляется на две части: внешнюю и внутреннюю (подробнее см. раздел 1.3). Изучение влияния этих сред на функционирование организации составляет неотъемлемую часть любого систем- ного исследования. При этом распределение усилий, затрачи- ваемых на их изучение, должно соотноситься как один к од- ному, то есть быть равнопрочным. 2. Организация всегда располагает некоторой совокупно- стью целей — желаемых результатов своей деятельности.

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 1 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k Причем эти цели образуют определенную иерархию, когда до- стижение целей высшего уровня иерархии осуществляется че- рез достижения целей низшего уровня (см. раздел 1.4). Спо- собность организации достигать целей выражается в ее функ- циях, степень выполнения которых характеризуется эффек- тивностью (см. раздел 1.5). Достижение целей осуществляет- ся реализацией определенных процедур и правил, регламенти- рующих взаимодействие составных частей организации, кото- рые в совокупности образуют механизм ее функционирования. 3. Организация обладает определенной организационной структурой — совокупностью устойчивых отношений, связей и взаимодействий между уровнями и компонентами, обеспе- чивающими сохранение ее целостности в условиях внешних и внутренних возмущений. При этом целостность организации проявляется в том, что: а) в ней в результате взаимодействия частей образуется новое качество, отсутствующее у ее частей; б) каждая составная часть организации приобретает иные ка- чества по сравнению с качествами, присущими этим же частям вне данной организации. Таким образом, целостность отража- ет особенности не всякого, а определенного вида целого, тако- го, где достаточно четко выражено единство и где обязательно имеются выделенные части, влияющие друг на друга 4. Всякая организация в той или иной мере обладает спо- собностью воспринимать информацию о состоянии внешней и внутренней среды, оценивать складывающуюся обстановку, принимать разнообразные решения, доводить эти решения до исполнителей, контролировать выполнение принятых реше- ний. Совокупность этих операций, осуществляемых с целью сохранения существующего состояния или достижения ново- го состояния управляемого процесса, принято называть управлением в организации (подробнее см. тему 2). 5. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успеха, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое суще- 8

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Понятие организации to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k ствование. Им, как и любым другим объектам, присущ опре- деленный жизненный цикл, начинающийся с момента зарож- дения организации и заканчивающийся моментом ее развала, расформирования, ликвидации (подробнее см. раздел 1.7). 6. Функционирование любой организации непременно со- провождается внешними и внутренними конфликтами, кото- рые при определенных условиях могут перерастать в кризисы. Конфликты являются «механизмами», вынуждающими орга- низацию двигаться и развиваться, а кризисы выступают «точ- ками», в которых определяется направление развития органи- зации, и формируются механизмы реализации этого процесса (подробнее см. темы 3 и 4). 7. Достижение целей организации зачастую связано с рис- ками, представляющими собой бинарную категорию, связан- ную, с одной стороны, со стремлением организации получить как можно большую пользу от результатов своей деятельно- сти, и, с другой стороны, с желанием минимизировать потреб- ные для этого ресурсы. Решение этой задачи в различных формах ее выражения составляет существо управления про- ектными рисками в деятельности организаций (подробнее см. тему 5). 8. Любая организации стремится обеспечить свою без- опасность. Существует много аспектов этой проблемы, здесь и защита от рейдерских атак, и охрана от расхищения имуще- ства, и борьба с незаконным администрированием. Однако в современных условиях на первый план выходят проблемы обеспечения информационной безопасности, которые будут рассмотрены в теме 6. 9. В каждой организации формируются своя организаци- онная культура — система коллективных ценностей, симво- лов, убеждений, образцов поведения членов организации, ко- торые придают смысл их намерениям, решениям и действиям (подробнее см. тему 7). 9

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 1 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k 1.2. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ Выделенные на основе использования простейших критериев, типы организаций представлены в табл. 1.1. Т а б л и ц а 1.1. Типы организаций Критерии типизации Типы организаций Уровень формализации Формальные и неформальные Форма собственности Государственные, частные и смешанные Хозяйственные товарищества и общества, Организационно- производственные кооперативы, государ- правовая форма ственные и муниципальные унитарные пред- (правовой статус) приятия, индивидуальных предпринимателей без образования юридического лица Целевое Коммерческие и некоммерческие предназначение Масштаб Локальные и региональные, национальные и деятельности транснациональные С точки зрения уровня формализации организации делятся на формальные и неформальные. Формальные организации имеют четкие целевые установки, жесткую систему правил и процедур функционирования. Примерами таких организаций могут служить: образовательные учреждения, торгово- закупочные фирмы, воинские формирования, формирования иных силовых структур. Неформальные организации не имеют жесткой системы формализованных правил и процедур функ- ционирования, и существуют как сами по себе (семья, обще- ственные движения, клубы по интересам т.д.), так и в структу- ре формальных организаций (творческие союзы, временные трудовые коллективы и т.п.). Основами отношений в нефор- 10

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Понятие организации to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k мальных организациях являются личные симпатии, общность взглядов, целей и интересов. С точки зрения формы собственности организации могут быть государственными (федеральными, субъектов федера- ции, муниципальными), частными и смешанными (с участием иностранного капитала и без иностранного участия). По организационно-правовым формам (правовому стату- су) организации разделяются на: хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия, индивидуальных предпринимателей без образования юридического лица. Из указанных типов в России наибольшее распространения полу- чили хозяйственные товарищества и общества, которые в свою очередь подразделяются на: полные товарищества, товарище- ства на вере, общества с ограниченной ответственностью (ООО), общества с дополнительной ответственностью, откры- тые акционерные общества (ОАО), закрытые акционерные общества (ЗАО). С позиции целевого предназначения организации бывают коммерческими и некоммерческими. Главной целью коммер- ческой организации является получение прибыли и распреде- ление её между участниками организации. Некоммерческие организации решают какие-либо социальные задачи и всю по- лученную прибыль вкладывают в свое дальнейшее развитие. К некоммерческим организациям относятся: потребительские кооперативы; общественные и религиозные организации; фонды; учреждения; объединения юридических лиц (ассоциа- ции и союзы). По масштабу деятельности организации подразделяются на локальные (в масштабе города, района), региональные (в масштабе области, края), национальные (в масштабе государ- ства) и транснациональные (в масштабе нескольких госу- дарств). 11

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 1 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k Американский исследователь Чарльз Уорринер называл такие классификации «типологиями здравого смысла». Дей- ствительно, типологии организаций по указанным выше кри- териям — явные и очевидные. Они пригодны для обзора, но не годится для изучения организаций. Более глубоким представ- ляется социально-психологический подход к классификации организаций. В рамках этого подхода организации классифи- цируются по совокупности социально-психологических отно- шений, которые в них складываются, включая степень регла- ментации деятельности, иерархичность, контроль деятельно- сти сотрудников, особенности отношений между людьми в процессе работы. Простые (харизматические) организации — это, как пра- вило, небольшие организации, создаваемые членами одной семьи, близкими друзьями или соратниками. Во главе таких организаций стоит лидер, обладающий харизмой, способный управлять силой своего обаяния. Такие организации неста- бильны, в них нет разветвленной иерархии, и отсутствуют устоявшиеся нормы. Место члена организации в ее структуре зависит от степени близости к лидеру. Многие, особенно ма- лые, организации, в начале своего пути представляются имен- но как простые. По мере развития происходит институциона- лизация отношений (установление норм, формализация отно- шений и т.д.) и «рутинизация харизмы», в результате чего та- кие организации трансформируются в другие типы. Ассоциации — этот тип организаций называют еще союз- ными, подчеркивая тот факт, что они представляют собой своеобразный союз людей, объединившихся на добровольной основе для защиты и продвижения своих интересов. В ассоци- ациях уже более четко структурированы и формализованы от- ношения, есть даже то, что называют аппаратом управления (но он, как правило, выполняет представительские и коорди- нирующие функции). Отношения между членами организации 12

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Понятие организации to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k регулируются достаточно гибкими правилами и нормами и мало зависят от отношений с лидером, да и сам лидер не игра- ет той роли, которая характерна для харизматических органи- заций. Примеры ассоциаций: хобби-сообщества (нумизматы, филателисты), политические партии, научные, религиозные, этнические сообщества (землячества), потребительские и эко- логические и подобные им организации. Тотальные организации — эти организации, в отличие от ассоциаций, создаются, как правило, «сверху» — государ- ственными, политическими и религиозными и иными структу- рами, для того, чтобы реализовывать четко сформулированные задачи: оборона и охрана, развитие государства, защита госу- дарственных и общественных интересов, содействие обще- ственному благу. Отношения в таких организациях четко раз- делены, жестко, формализованы и связаны в иерархию. Члены тотальных организаций находятся в относительной или даже абсолютной изоляции от общества, их деятельность в органи- зации (а зачастую и личная жизнь) находится под контролем руководства или других членов организации. Лидер (руково- дитель) назначается и обладает практически неограниченной властью. В таких организациях складывается ярко выраженная субкультура (свой язык — жаргон, способы общения, ритуалы и т.д.) Выделяют следующие разновидности тотальных орга- низаций: - функциональные организации, создаваемые для четко определенных целей, например, армия, правоохранительные органы; инфраструктурные организации (транспорт, связь); некоторые политические партии; - организации социального призрения — больницы, сана- тории, детские дома и подобные им заведения для людей, ко- торые по каким-либо причинам не способны позаботиться са- ми о себе; 13

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 1 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k - духовно-религиозные организации — монастыри, секты, закрытые учебные заведения. Особая разновидность тотальных организаций — пре- ступные и террористические группы и сообщества, которые, с одной стороны, почти полностью соответствуют социально- психологическим признакам тотальных учреждений, с другой — дисфункциональны и выполняют отнюдь не полезные для общества задачи. Бюрократические организации — это организации, функ- ционирующие на основе точного следования ее членов опре- деленным правилам и процедурам. Выделяют следующие ха- рактерные черты бюрократии: 1. Четкое разделение труда — все работники должны ис- полнять официально предписанные обязанности согласно сво- ей специализации и опыту. 2. Система правил и предписаний — члены организации должны следовать формальным установкам, определяющим их поведение в ходе исполнения своих обязанностей. 3. Деперсонализация — обезличивание организационных отношений, когда работа оценивается независимо от личных качеств людей, их эмоциональности и т.д. Обеспечивается за- щита работников от фаворитизма (или, наоборот, от при- страстности), чем гарантируется объективность и справедли- вость отношений. 4. Строгая иерархическая структура — количество и каче- ство полномочий по принятию решений распределяются стро- го сверху вниз. Объем власти увеличивается по мере движения вверх по уровням иерархии. Сам процесс принятия решений централизован. Четкая подконтрольность и подотчетность. 5. Штатность и структура полномочий — четкая система должностей, основанная на группировке полномочий, очерчи- вании правил и процедур деятельности. Вознаграждение ста- вится в зависимость от занимаемой должности. 14

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Понятие организации to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k 6. Рациональность — предельно четкие формулировки це- лей организации, выбор наиболее эффективных средств вы- полнения организационных целей, управление базируется на четкой логике и науке. 7. Лояльность — готовность членов организации разделять цели организации и направлять все усилия на их достижение. Лояльность основана на целерациональном типе поведения — когда деятельность людей мотивирована заданными свыше и принятыми целями. Следует отметить, что указанные черты можно рассматри- вать как принципы построения и функционирования почти всех современных организации. Весь вопрос в том, насколько полно эти принципы реализуются: чем в большей мере, тем ближе организация к тотальному типу, чем в меньшей — тем она ближе к ассоциациям. 1.3. ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ Любая организация подвержена влиянию как внутренней, так и внешней среды, и сама, своей деятельностью влияет на со- стояние этих сред. Под внутренней средой организации понимается сово- купность факторов, которые, действуя внутри ее самой, опре- деляют процессы ее функционирования. Для каждой органи- зации эти факторы уникальны. Вместе с тем их можно объ- единить в типовые функциональные сферы, характерные для большинства организаций, в том числе и организаций, рабо- тающих в сфере телекоммуникаций и связи (рис. 1.1). Производственная сфера — обеспечение процесса выпус- ка продукции (предоставления услуг), принятие решений в области технологий, управления качеством, ревизии товарно- го ассортимента, создания материально-технической базы, 15

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 1 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k планирования производства и запасов, минимизации издер- жек производства и т.д. Финансовая сфера — управление финансовыми потоками, а также сбор, обработка и анализ финансовых показателей де- ятельности организации, оценка ее экономического потенциа- ла, эффективности работы и рентабельности и т.д. Кадровая сфера — обеспечение организации людскими ресурсами, повышение квалификации сотрудников, оплата и стимулирование труда, а также все иные вопросы, связанные с управлением персоналом. Сфера НИОКР (научно-исследовательских и опытно- конструкторских разработок) — оснащение лабораторий, от- делов, испытательных полигонов и конструкторских бюро со- временным оборудованием, разработка новых образцов теле- 16

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Понятие организации to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k коммуникационного оборудования, осуществление перспек- тивных исследований. Сфера логистики — планирование, контроль и управление транспортировкой, складированием и другими операциями, совершаемыми для обеспечения потребителей продукцией. Сфера сбыта и продвижения товара — реклама продук- ции и услуг, стимулирование сбыта, участие организации в выставках и ярмарках, создание благоприятного мнения о фирме у окружающих, персональные продажи. Информационная сфера — сбор, обработка и отображение информации о состоянии среды, а также организация защи- щенного обмена информацией внутри организации. Сфера планирования — прогнозирование развития орга- низации, формулирование стратегий, разработка текущих и стратегических планов развития. Сфера контроля — оценка текущего состояния организа- ции, оценка эффективности действующей стратегии, осу- ществление текущего и стратегического контроля и т.д. Сфера обеспечения безопасности функционирования ор- ганизации, включая охрану объектов организации и ее инфор- мационную безопасность. Помимо названных функциональных сфер понятие внут- ренней среды связано с организационно-управленческой куль- турой, ценностями, условиями труда (включая оборудование рабочих мест) и морально-психологическим климатом в тру- довом коллективе. Под внешней средой понимается совокупность факторов, находящихся вне организации, но которые в той или иной ме- ре определяют процессы ее функционирования и жизнедея- тельности. В этой среде можно условно выделить микросреду — среду непосредственного окружения, и макросреду — сре- ду косвенного воздействия (рис. 1.2). 17

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 1 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k Под макросредой понимают совокупность общественных и природных факторов, воздействующих на организацию и ее микросреду. Макросреда создает общие условия, в которых действует организация, определяя границы допустимого и не- допустимого. Подобно тому, как атмосфера по-разному дей- ствует на человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организацию в зависимости от уровня ее «здоро- вья». Макроокружение по отношению к организации выступа- ет как условие ограничения (или возможности расширения) деятельности и как предпосылка, вызывающая необходимость изменений в организации. Микросреда — это совокупность факторов (субъектов), непосредственно влияющих на возможность организации вы- полнять свои функции. 18

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Понятие организации to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k В теоретическом плане внешняя среда может рассматри- ваться как надсистема по отношению к данной организации. В такой трактовке внешней среды важно учитывать, что, обра- зующие ее компоненты могут каждый по-своему взаимодей- ствовать с организацией. Выделяют четыре ситуативных клас- са такого взаимодействия: содействующее, нейтральное, про- тиводействующее и смешанное. Содействующей выступает среда, которая оказывает положительное влияние на функцио- нирование и развитие организации, способствуя достижению ее целей и повышению эффективности. Противодействующая среда, наоборот, подавляет функционирование организации и снижает эффективность ее функционирования, препятствуя достижению целей. В случае нейтральности среда не оказыва- ет непосредственного воздействия на организацию, но и тогда необходимо учитывать ее присутствие, так как нейтральность есть неустойчивое состояние, в котором формируются усло- вия, обусловливающие переходы к содействию или противо- действию. Для смешанной среды характерны все перечислен- ные выше варианты ее влияния на организацию. 1.4. ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ Существование организации возможно только при определен- ных и однозначно сформулированных целях, соответствую- щих ее миссии. Такие цели складываются в процессе форми- рования организации в рамках какой-либо более общей систе- мы и называются глобальными. Как правило, достижение этих целей осуществляется не одноактно, а путем выполнения ряда операций, что соответствует расчленению каждой глобальной цели на составные компоненты, называемые частными целями или подцелями, и установления между ними отношений «часть-целое». В итоге получается иерархическая структура, которую называют деревом целей. 19

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 1 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k Пример такой структуры применительно к деятельности коммерческой организации, функционирующей в сфере теле- коммуникационных услуг, представлен на рис. 1.3. ГЛОБАЛЬНАЯ ЦЕЛЬ: ИЗВЛЕЧЕНИЕ ПРИБЫЛИ ПУТЕМ ОКАЗАНИЯ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННЫХ УСЛУГ ЧЕСТНЫЕ ЦЕЛИ ПЕРВОГО УРОВНЯ ОСВОЕНИЕ РАСШИРЕНИЕ МИНИМИЗАЦИЯ РАСШИРЕНИЕ НОВЫХ НОМЕНКЛАТУРЫ ИЗДЕРЖЕК РЫНКА ТЕХНОЛОГИЙ УСЛУГ ЧАСТНЫЕ ЦЕЛИ ВТОРОГО УРОВНЯ ... ... ... ... Рис. 1.3. Иерархия целей коммерческой организации, функционирующей в сфере телекоммуникационных услуг При построении целевых иерархий необходимо учиты- вать, что в действительности все организации эволюциониру- ют: совершенствуются и развиваются или, наоборот, дегради- руют и разрушаются. Помимо этого в них происходят резкие изменения состояний, например в кризисных или аварийных ситуациях, что приводит к изменению, как номенклатуры це- лей, так и связей между ними. Для учета указанных факторов можно использовать два подхода: 1) динамический, когда строится общая иерархия целей, охватывающая все мыслимые состояния организации; 2) ситуативный, когда для качественно разных состояний организации (например, нормального, кризисного и послекри- зисного) строятся свои целевые иерархии, которыми следует пользоваться попеременно в зависимости от ситуаций. Второй подход задания иерархии целей оказался удобнее с практической точки зрения, поэтому он и получил наибольшее распространение. 20

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Понятие организации to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k Основным методом формирования целевой иерархии ор- ганизации является так называемая квантификации целей как разновидность широко распространенного приема декомпози- ции применительно к категории «цель». Такая операция осу- ществляется путем реализации итеративного алгоритма, пред- ставленного на рис. 1.5. Первый шаг этого алгоритма делается для того, чтобы: а) уточнить глобальные цели организации (на практике — это формирование концепции деятельности организации); б) определить частные цели первого уровня, то есть сформули- ровать совокупность подцелей, совместное выполнение кото- рых позволит достичь глобальных целей организации. На втором шаге каждая из выделенных подцелей проверя- ется на измеримость, релевантность, а также наличие критери- 21

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 1 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k ев и ограничений. Измеримость означает, что степень дости- жения подцели может быть отображена на какой-либо шкале: качественной или количественной. Проверка на релевантность предусматривает оценку вклада данной подцели в достижение вышестоящей цели. Если такой вклад пренебрежимо мал, то данная подцель исключается из рассмотрения (и, соответ- ственно, из иерархии). Наличие критерия предполагает суще- ствование правил, позволяющих однозначно фиксировать факт достижения организацией той или иной подцели. При проверке подцелей на наличие ограничений речь идет, прежде всего, о ресурсных ограничениях материального, финансового, технологического и иного плана. Важность такой оценки оче- видна — при отсутствии ограничений на ресурсы или невер- ной оценке ресурсных возможностей формирование целей ор- ганизации превращается в досужие рассуждения, не имеющие практического смысла, или априори будет ошибочным. Третий шаг алгоритма предполагает дальнейшую деком- позицию тех подцелей, которые не прошли проверку на изме- римость, релевантность, наличие критериев и ограничений. Для вновь сформулированных подцелей осуществляется воз- врат к шагу 2. Циклическое повторение такого алгоритма продолжается до тех пор, пока подцели самого нижнего уровня не будут удовлетворять четырем условиям: наличию критерия и огра- ничений, измеримости и релевантности. В результате сово- купность целей организации приобретает форму «дерева», ко- торое может быть построено либо «корнями вниз», либо «кро- ной вверх». 1.5. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ Под эффективностью организации понимается результатив- ность выполнения возложенных на нее функций. В настоящее 22

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Понятие организации to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k время распространение получил системный многопараметри- ческий подход к оценке эффективности организаций, который подразумевает использование следующих критериев: - действенность — степень достижения организацией по- ставленных целей; - экономичность — степень использования имеющихся и поступающих ресурсов; - качество — степень соответствия организации специфи- кациям и назначению; - прибыльность — соотношение между валовым доходом и суммарными издержками; - производительность — соотношение количества произ- веденных продуктов к потребленным ресурсам; - уровень жизни сотрудников — степень удовлетворения личных потребностей и запросов членов организации в про- цессе трудовой и внеслужебной деятельности; - уровень инноваций — внедрение новшеств как характе- ристика преобразования научно-технического потенциала ор- ганизации в продукт; - степень удовлетворения потребностей стратегических групп — лиц, внутри организации или вне ее, которые имеют долю «капитала» в организации и заинтересованная в резуль- татах ее деятельности (акционеры, спонсоры, кредиторы и др.) Для каждой организации содержание перечисленных кри- териев уникально. В качестве примера рассмотрим один из возможных вариантов трактовки некоторых из них примени- тельно к организациям коммерческого типа. Первый и главный критерий, которому должна отвечать эффективная организация данного типа, заключается в ее спо- собности не только в полной мере удовлетворять и предвидеть потребности людей в качественных товарах и услугах, но и в умении формировать эти потребности на определенную пер- спективу, создавать свою уникальную репутацию в сфере по- 23

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 1 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k требления, сравнимую с культом. Классическими примерами в этом отношении могут служить американская корпорация, производитель персональных и планшетных компьютеров, аудиоплееров, телефонов и программного обеспечения — Ap- ple, шведская компания, производитель телекоммуникацион- ного оборудования — Ericsson, а также финская транснацио- нальная компания, производитель мобильных телефонов, смартфонов, а также телекоммуникационного оборудования для мобильных, фиксированных, широкополосных и IP-сетей — Nokia. Второй критерий, которому должна удовлетворять ком- мерческая организация, что бы быть эффективной, заключает- ся в ее способности обеспечивать повышение нормы прибыли за счет более полного использования имеющихся производ- ственных, трудовых, интеллектуальных, материальных и иных ресурсов. Чем больше выпускается продукции и оказывается услуг в единицу времени тем же числом исполнителей, то есть чем выше производительность их труда, тем меньше затраты труда на изготовление каждой единицы продукции и меньше стоимость единицы выпускаемой продукции, тем выше норма прибыли. В тех случаях, когда наблюдается снижение нормы прибыли, руководство организацией должно, прежде всего, определить, не является ли причиной такого снижения отста- вание в развитии организационной структуры управления. Могут быть и другие причины, в частности, такие как низкое качество имеющихся ресурсов или просчеты в области моти- вирования деятельности персонала. Они также должны быть подвергнуты всестороннему анализу, с целью принятия кон- кретных мер, направленных на повышение нормы прибыли. Третий критерий — это способность коммерческой орга- низации создавать условия для повышения нормы прибыли за счет активизации творческой деятельности специалистов по следующим направлениям: выявлению возможностей совер- 24

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Понятие организации to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k шенствования технологии производства; перехода к использо- ванию более производительных средств производства; карди- нального повышения качества выпускаемой продукции и ока- зываемых услуг. В тех случаях, когда в организации не наблюдается подобного повышения творческой деятельности, причину застоя следует искать, прежде всего, в недостатках организационной структуры, которые могут быть связаны с отсутствием или слабым развитием в ней механизмов стиму- лирования, побуждающих сотрудников организации к заинте- ресованности в результатах своего труда. Четвертый критерий заключается в способности коммер- ческой организации оперативно реагировать на изменения спроса и в соответствии с этим применять меры, направлен- ные на своевременную перестройку своей деятельности. До- стигаемое повышение гибкости рассматривается в качестве важного показателя, характеризующего качество управления деятельностью организации. Если организация выпускает на рынок продукцию, не пользующуюся спросом, или оказывает услуги, в которых нет особой нужды, то она никогда не до- стигнет ожидаемого экономического эффекта. Длительный период такой деятельности приведет к банкротству. Пятый критерий — способность коммерческой организа- ции обеспечивать рост производительности труда за счет спе- циализации производства. Этот критерий широко применяет- ся в крупных компаниях, работающих на российском теле- коммуникационном рынке (ОАО «Ростелеком», ОАО «Связь- инвест», ОАО «МТС», ОАО «Мегафон» и др.). Все они пред- ставляют собой не одну, а несколько специализированных ор- ганизаций, каждая из которых специализируется на выпуске вполне определенного вида продукции и на оказании вполне определенных телекоммуникационных услуг. Следует отме- тить и обратную сторону специализации. Развитие специали- зации в рамках крупных территориально распределенных 25

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 1 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k компаний требует четкой и оперативной координации дея- тельности взаимосвязанных производственных подразделе- ний, что влечет за собой вполне ощутимые затраты, которые могут превысить эффект, полученный за счет специализации. Решение проблемы видится в использовании новейших тех- нических средств автоматизированной обработки цифровой, текстовой и визуальной информации, объединенных системой электронной связи в информационно-вычислительную сеть организации. Такая сеть позволяет преодолеть сложности, вы- зываемые территориальной разобщенностью подразделений, и обеспечить их функционирование в тесной взаимосвязи друг с другом, как если бы они находились на одной площадке. Шестой критерий характеризует способность организации обеспечивать эффективный контроль состояния своей произ- водственной, финансовой, инновационной, логистической и иной деятельности. Применение этого критерия позволяет: а) оценивать возможности организационной структуры по осу- ществлению операций, направленных на повышение произво- дительности труда за счет более полного использования име- ющихся ресурсов; б) своевременно принимать необходимые корректирующие меры в случае падения экономических, фи- нансовых и иных показателей. Завершая данный раздел, отметим, что в целом указанные критерии ориентируют руководителей на то, что если посто- янно не заниматься совершенствованием организационной структуры, то на определенном этапе она может оказать кри- тическое влияние на функционирование организации. Именно в силу этого обстоятельства все крупнейшие фирмы, в том числе и у нас в стране, стали уделять особое внимание вопро- сам выявления малейших признаков отставания организаци- онной структуры от требований, диктуемых ходом развития экономики. 26

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Понятие организации to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k 1.6. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР Существует достаточно много классификаций организацион- ных структур, основу которых составляют самые разнообраз- ные признаки. Нас будут интересовать разделение организа- ционных структур только по принципу их построения с точки зрения эволюционного формирования организаций. Согласно этому признаку можно выделить неиерархические, иерархиче- ские одноуровневые, иерархические многоуровневые, мат- ричные и смешанные структуры. Неиерархические организационные структуры (рис. 1.6) являются началом эволюции организаций. Они характерны тем, что в них отсутствует руководящее звено, лидер или Центр. Такие организации целиком состоят из руководителей и исполнителей в одном лице, взаимодействующих между со- бой по различным вопросам, но не связанных отношениями «начальник-подчиненный». Типичными примерами организа- ций, имеющих такую структуру, служат: сво- бодный нерегулируемый государством рынок; не- ... которые творческие орга- низации; организации по Рис. 1.6. Неиерархическая интересам. Примечатель- организационная структура ным в них является то, что такое весьма простое в структурном отношении и почти хаотическое управление может приводить не только к удовлетворению локальных ин- тересов субъектов, но и обеспечивать некоторый выигрыш всего коллектива. Однако, поведение такой организации весь- ма критично к внешним воздействиям. Негативным здесь яв- ляется то, что при определенных условиях такая организация может легко разрушиться. Хотя у каждого субъекта и есть 27

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 1 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k представление о некотором рациональном значении эффек- тивности (каждый знает, что для него «хорошо», а, что «пло- хо»), но, ни организации, ни ее субъектам неизвестны понятия цели, целевой функции, оптимальности. Им недоступен мно- гоаспектный анализ ситуации, а индивидуальный и групповой выбор поведения опирается, как правило, на подражательный механизм. Это означает, что в неблагоприятно сложившихся обстоятельствах такая «целенаправленность» может действо- вать как во вред самой организации, так и во вред ее субъек- там. Иерархические одноуровневые организационные структу- ры (рис. 1.7) являются вторым шагом эволюционного форми- рования организаций. Они состоят их руководящего звена (Центра, лидера) и подчиненных ему активных или пассивных субъектов — исполнителей, функционирующих в усло- виях полной или неполной информированности обо всех существенных внешних и внутренних по отношению к данной организации пара- метрах. Этот тип организа- ционной структуры явился результатом дифференциации управленческого труда, его вы- деления в особый вид человеческой деятельности. В настоя- щее время такие организационные структуры характерны для мелких фирм и других малочисленных организаций. Наклад- ные управленческие расходы организаций с такой структурой, как правило, не велики, что и является их конкурентным пре- имуществом. Кроме того организации с одноуровневыми структурами наиболее приспособлены к деятельности в быст- ро меняющейся внешней среде, они постоянно ищут и опера- тивно используют открывающиеся в ней новые возможности. 28

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Понятие организации to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k Организации этого типа вполне адекватны динамической, раз- вивающейся, плохо формализуемой среде. Не имея возможно- сти существенно снижать производственные издержки, они в своей деятельности ориентируются, как правило, на миними- зацию упущенной выгоды. В этих условиях они акцентируют внимание на качестве выпускаемых товаров, оказываемых услуг, выполняемых работ, сокращении производственного цикла и развитии инфраструктуры, связанной с обслуживани- ем клиентов. Такие ориентиры определяют их конкурентное преимущество: качество, время, сервис. Иерархические многоуровневые организационные струк- туры (рис. 1.8) выступают третьим шагом в эволюции органи- заций. Этот тип организационной структуры явился результа- том дальнейшей дифференциации управленческого труда, вы- разившимся в повышении степени функциональной специали- зации руководителей. Таким образом, зона ответственности каждого руководите- ля становится отно- сительно более уз- кой, а это приводит к тому, что в рамках своей ограниченной компетенции каждый руководитель испол- няет свою функцию на более высоком профессиональном уровне. В настоящее время такие организационные структуры ха- рактерны для некоторых крупных фирм, многочисленных пар- тийных и общественных организаций. Накладные управленче- ские расходы организаций с такой структурой, как правило, велики, что компенсируется объемом производств или захва- 29

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 1 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k том больших сфер влияния, что и является их конкурентным преимуществом. Такие организации не очень приспособлены к деятельности в быстро меняющейся внешней среде, в силу управленческой инерции они не способны оперативно исполь- зовать открывающиеся в ней новые возможности. Наиболее характерным типом конкуренции для таких организаций про- изводственного профиля является конкуренция ценой — уве- личение объема получаемой фирмой прибыли или расширение ее доли на рынке путем временного снижения цены на про- дукты, работы или услуги ниже цены основных конкурентов. Матричные организационные структуры являются сле- дующим шагом на пути эволюционного формирования орга- низаций и примерно с середины 80-х годов прошлого века со- ставляют организационную основу почти всех ведущих фирм мира. Принцип построе- ния матричной организа- ционной структуры пока- зан на схеме рис. 1.9, где, ст ру ов ли кт Ру ных как и ранее, кружками кт те ур ко п ое ди во од пр во ди ра обозначены исполнители. ко те зд Ру ли ел Основной особенностью ен ий таких структур является органичное сочетание двух типов управления: линейного и функцио- нального (проектного). Это, с одной стороны, обеспечивает гибкое реа- гирование на изменения конъюнктуры рынка и вообще на ко- лебания внешней среды, а с другой — позволяет вести глубо- кие и достаточно продолжительные научно-технические про- работки перспективных проектов. Недостатки матричных 30

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Понятие организации to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k структур связаны с необходимостью постоянного согласова- ния линейного управления и функционального руководства. Смешанные организационные структуры, получившие распространение в последнее десятилетие, являются своеоб- разным компромиссом между последними тремя типами. В них сочетаются как иерархические, так и матричные принци- пы организации управления, когда одна часть функциональ- ных областей (например, кадровая и продвижения товаров на рынок) организована по одноуровневой структуре, другая часть (например, производственная и сбытовая) по много- уровневому принципу, а третья часть (например, производства научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ) — по матричному принципу. 1.7. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ Под жизненным циклом организации принято понимать со- вокупность стадий развития, которые проходит организация за период своего существования. В число таких стадий обыч- но включают: зарождение, становление, развитие, расцвет, регресс, упадок и ликвидацию организации. Четких правил, позволяющих однозначно и объективно отделить одну стадию от другой, не существует. Более-менее объективным основанием для выделения стадий служит теку- щая эффективность организации, выраженная индикаторами, соответствующими критериям, рассмотренным в разделе 1.5, дополненная неформальными признаками идентификации, выработанными практикой. Применительно к коммерческим организациям названные стадии получают следующую интерпретацию. Стадия зарождения начинается с момента государствен- ной регистрации организации как юридического лица. На эту 31

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 1 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k стадию приходятся: формирование концепции организации и подготовка к ее реализации, поиск союзников и определение стратегии конкурентной борьбы, подбор персонала и выпуск первой партии продукта или оказание первых услуг. Об эф- фективности организации говорить пока не приходится. Это трудный период, поскольку, как свидетельствуем мировая ста- тистика, каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение первых двух лет своего существования. Стадию становления организации можно условно назвать периодом формирования базиса ее организационной культуры (подробнее см. тему 7). Индикаторы эффективности уже при- обретают вектор развития, но еще не выходят за пределы по- грешности их измерения и крайне нестабильны. Стадия развития идентифицируется тем, что наблюдает- ся устойчивый рост индикаторов, характеризующих эффек- тивность организации. Может иметь место успешная диверси- фикация производства. Стадия рассвета характеризуется, прежде всего, высоким уровнем и стабильностью индикаторов эффективности, а так- же устойчивым положением организации в системе рынка. Организация узнаваема, а ее продукция и услуги пользуются неизменным успехом у потребителей. Для стадии регресса характерно постепенное замедление темпов роста и нестабильность индикаторов эффективности. Организация еще узнаваема, но ее продукция и услуги уже не пользуются прежним успехом у потребителей. Отличительной чертой стадии упадка служит нарастаю- щее противоречие между организацией и окружающей средой, которое выражается или в успешной деятельности конкурен- тов, вытеснивших организацию с рынка, или в исчезновении самого рынка. В результате организация постепенно начинает распадаться и претерпевает банкротство. 32

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Понятие организации to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k С юридической точки зрения банкротство организации рассматривается, как признанная арбитражным судом неспо- собность организации в полном объеме удовлетворить требо- вания кредиторов по денежным обязательствам и (или) испол- нить обязанность по уплате обязательных платежей. Выделяют следующие виды банкротства: - реальное, которое характеризуется неспособностью ор- ганизации восстановить свою платежеспособность в силу ре- альных потерь собственного и заемного капитала; - условное, которое характеризуется временной неплате- жеспособностью организации, например, из-за просрочки кре- диторской задолженности или затоваривания продукцией, при этом активы организации превосходит ее долги; - преднамеренное, которое характеризуется умышленным созданием руководителями и собственниками организации со- стояния ее неплатежеспособности, нанесением ей экономиче- ского вреда (хищение средств организации разными способа- ми) в личных интересах и в интересах иных лиц; - фиктивное, когда организация объявляет о своей непла- тежеспособности с целью введения в заблуждение кредиторов для получения от них отсрочки платежей по своим финансо- вым обязательствам либо получения скидки с долгов, либо для передачи готовой продукции, не пользующейся спросом на рынке для погашения долгов. По отношению к организациям, находящимся в стадии ре- ального банкротства, законодательством РФ предусмотрено применение процедуры банкротства — Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 27 сентября 2002 г. № 127-ФЗ. Осуществление процедуры банкротства имеет целью, во- первых, восстановить (хотя бы временно) платежеспособность организации в объеме выплат ее работникам причитающейся 33

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 1 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k заработной платы и предусмотренных законом пособий и, во- вторых, погасить долги юридическим и физическим лицам. Следует отметить, что не все организации распространя- ется процедура банкротства. Не подлежат банкротству в по- рядке, предусмотренном федеральным законодательством: а) казенные предприятия; б) унитарные предприятия, не осно- ванные на государственной или муниципальной собственно- сти, к которым применяются нормы о казенных предприятиях на основании Федерального закона от 30 ноября 1994 г. № 52- Ф3 «О введении в действие части первой ГК РФ» (с изменени- ями на 7 июня 2013 года) Из некоммерческих организаций (вне зависимости от их организационно-правовых форм) под нормы федерального за- конодательства о банкротстве попадают только потребитель- ские кооперативы, благотворительные и иные фонды. В стадии ликвидации необратимо разрушаются все меха- низмы функционирования организации, индикаторы эффек- тивности падают до нуля и она безвозвратно теряет способ- ность занимать свою экономическую и социальную нишу. С юридической точки зрения ликвидация организации — это прекращение существования организации как юридиче- ского лица путем внесения соответствующей записи в Единый государственный реестр юридических лиц. Ликвидация орга- низации влечет утрату гражданской правоспособности, что приводит и к прекращению трудовых отношений с работни- ками. Подобное мероприятие детально регламентировано за- конодательством, требует соблюдения установленных проце- дур и сроков, обеспечения соблюдения прав работников. Не касаясь общей процедуры ликвидации организаций, заметим лишь, что решение о ликвидации влечет за собой назначение специального органа — ликвидационной комиссии, к которой переходят полномочия по управлению ликвидируемой органи- 34

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Понятие организации to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k зацией. А следовательно, и в трудовых отношениях от имени работодателя выступает ликвидационная комиссия. Следует сказать, что помимо добровольной или офици- альной ликвидации существует альтернативная ликвидация организаций (юридических лиц). Она предпочтительна неко- торым организациям и их руководителями за счет своей отно- сительной простоты, малых сроков завершения и возможности ухода от налогов. Принято различать несколько видов альтер- нативной ликвидации организаций: путем реорганизации, пу- тем смены участников, путем смены юридического адреса. Ликвидация путем реорганизации совершается в двух ос- новных формах: присоединения и слияния. В первом случае одна или несколько организаций присоединяются к основной, которой передают свои права и обязательства. Во втором — две и более организации объединяются, в результате чего они теряют свою автономность, но при этом создается новое юри- дическое лицо-правопреемник обеих организаций. Ликвидация путем смены участников реализуется по двум сценариям: а) оформлением договора купли-продажи доли члена организации; б) выходом одного участника из состава учредителей организации и приходом на его место нового учредителя, получающего долю ушедшего. Наконец, последний вариант альтернативной ликвидации — смена юридического адреса. Можно изменить адрес в рам- ках одного региона, перейдя под «влияние» другого подразде- ления Федеральной налоговой службы, или «перевестись» в другой регион. Главная проблема альтернативной ликвидации в том, что юридическое лицо остается. Само или в виде правопреемника — не так важно, правовые последствия одинаковы. В даль- нейшем многие из них будут проверены, а бывшее руковод- ство и собственники подвергнутся преследованию за налого- вые преступления. Кроме того, не следует забывать, что Феде- 35

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 1 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k ральным законодательством предусмотрена уголовная ответ- ственность за использование подставных лиц при создании и реорганизации компаний, поэтому альтернативная ликвидация организации сама по себе стала преступлением. * * * Завершая изучение понятия жизненного цикла организации, обратим внимание на три важных обстоятельства. Во-первых, отметим, что среднее время жизни организа- ции, то есть интервал времени ТS = ТG – ТR , где ТR — момент возникновения организации, ТG — момент ее ликвидации, не физическая, а среднестатистическая величина. Она исчисляет- ся на множестве организаций определенного типа путем усреднения продолжительности жизни каждой из них. Знание этой величины не может служить основанием для каких-либо серьезных прогнозов относительно будущего конкретной ор- ганизации. Причина кроется не столько в разбросе величины ТS, сколько в статистическом способе ее получения, не поз- воляющем связать персональное время жизни конкретной ор- ганизации с процессами, влияющими на продолжительность ее жизни. Здесь мы встречаемся с тем обстоятельством, что статистические методы обладают предсказательной силой только для неконфликтного случая, когда организация не ис- пытывает негативного влияния со стороны среды. В этом слу- чае, основываясь на статистических данных о прошлых собы- тиях, можно рассчитать среднестатистическую продолжитель- ность жизни «среднестатистической» организации, и затем использовать результаты этих расчетов для каких-либо про- гнозов. В случае же конфликтности в развитии любой органи- зации имеют место многочисленные кризисы, каждый из ко- торых может завершиться ее разрушением, и этот момент ста- 36

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Понятие организации to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k тистически непредсказуем в силу принципиальной ограничен- ности статистических методов. Эти методы «конструктивно» устроены так, что смотрят на процессы, протекающие в орга- низациях, снаружи и могут разглядеть в них только то, что происходило в прошлом, и связать это с текущим. В кризис- ных условиях разрывается связь между прошлым и текущим, и для того, чтобы понять суть происходящего, поверхностного взгляда недостаточно. Надо постараться проникнуть внутрь кризисных явлений, и через выявленные закономерности по- пытаться «увидеть» будущее. Сказанное относится не только ко всему времени жизни организации, но и справедливо по отношению к каждой из стадий, составляющих ее жизненный цикл. Во-вторых, необходимо учитывать, что понятие жизнен- ного цикла организации таит в себе много неясностей. Дей- ствительно, непрерывная изменчивость, присущая любой ре- альной организации, накапливаясь, может привести к появле- нию организации, существенно отличающейся от исходной. Иногда такая изменчивость, в частности коммерческих орга- низаций может носить не непрерывный, а скачкообразный ха- рактер, например, в форме слияния с другой организацией, ко- гда от прежней организации остается разве, что название или бренд. В таких случаях, говоря жизненном цикле организации, нужно точно определить (если, конечно, это возможно), что считать одной и той же (пусть трансформированной) органи- зацией, а что — уже новой организацией, появившейся после качественной трансформации исходной. В-третьих, уже сам термин — «жизненный цикл» — наталкивает на мысль, что у организации должны быть дожиз- ненный и послежизненный циклы ее существования. Действи- тельно, организация, как и любой другой материальный объ- ект, не может возникнуть из «ничего» и исчезнуть в «никуда». Дожизненный цикл проявляется в том, что прообраз будущей 37

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 1 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k организации существует задолго до того момента, когда про- изойдет ее официальная регистрация и она приступит к вы- полнению своих функций. Виртуальный облик организации, которой еще нет в натуре, содержится в замысле ее основате- лей (учредителей), а также в тех социальных и экономических процессах, которые мотивируют зарождение новой организа- ции. Послежизненный цикл организации проявляет себя в том, что, несмотря на ликвидацию организации, ее многие черты продолжают сохраняться в организациях следующего поколе- ния. Это уже другие организации, но в них всегда можно найти множество черт, которые были свойственны их предше- ственнице. Непонимание или игнорирование как дожизненно- го, так и послежизненного цикла чревато ошибками и заблуж- дениями, а наибольший прогресс достигается тогда, когда ме- ханизмы функционирования вновь создаваемых организаций основываются на преемственности и учете опыта предше- ственников. 38

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o .c .d o .c c u -tr a c k c u -tr a c k 2 УПРАВЛЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИЯХ 2.1. Сущность управления в организациях 2.2. Координация 2.3. Принятие решений 2.1. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ В широком (кибернетическом) смысле под управлением по- нимается процесс воздействия управляющей подсистемы на управляемый объект с целью сохранения его состояния или перевода в другое желаемое состояние. 2.1.1. Базовая модель управления Согласно кибернетическим представлениям управление в ор- ганизациях реализуется в виде модели, представленной на рис. 2.1, где приняты следующие обозначения: UP – управляющая подсистема (управляющий субъект, орган управления, Центр); UО – управляемый объект; (t) – UP внешние отклоняющие воздей- ствия, U – управляющие воздей- U O ствия или управления; О – обрат- ная связь. Базовой эта модель называется потому, что она поз- UO воляет унифицировано описы- Рис. 2.1. Базовая модель вать процессы управления в мно- управления гоуровневых иерархических ор- ганизациях за счет модульного наращивания как по «вертика- ли», так и по «горизонтали». Другими словами, используя

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k данную модель и применяя операцию «вложения» можно строить модели сколь угодно сложных многоуровневых иерархических организаций, подобно тому, как из кубиков конструктора складываются довольно сложные конструкции. На рис. 2.2. приведен пример, иллюстрирующий сказанное применительно к построению модели трехуровневой органи- зации, каждый уровень которой (кроме первого) состоит из двух управляющих органов (для упрощения внешние отклоняющие воздействия опущены). UP1 UO1 UP21 UP22 UO21 UO22 UP31 UP32 UP33 UP34 UO31 UO32 UO33 UO34 Рис. 2.2. Представление трехуровневой организации с помощью базовой модели управления 2.1.2. Обратная связь Под обратной связью понимается влияние результатов функ- ционирования организации на характер самого функциониро- вания. Принцип действия обратной связи поясняется схемой, приведенной на рис. 2.3. На этой схеме символами обозначе- 40

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k ны: X(t) – входное воздействие, (t) – отклоняющее воздей- ствие, Y(t) – реакция организации, F – оператор преобразова- ния входного и отклоняющего воздействий в реакцию, X0(t) – выход обратной связи, Y0(t) – вход обратной связи, Fo – опера- тор обратной связи. Для простоты будем считать, что Y0(t) = Y(t), то есть вход обратной связи есть реакция организации. Тогда можно записать: Y (t) = F[X(t), (t), X0(t)], но X0(t) = Fo[Y(t)], следовательно, Y(t) = F{X(t), (t), F0[Y(t)]}, что озна- чает: при наличии обратной связи реакция организации опре- деляется не только входными и отклоняющими воздействия- ми, но характером действия обратной связи. По характеру своего действия обратная связь бывает отри- цательной и положительной. Отрицательная обратная связь стремятся возвратить организацию в устойчивое состояние после отклоняю- щих воздействий и состав- ляют основу так называемых адаптивных механизмов функционирования систем любой природы. Наличие положительной обратной связи не устраняет возникающих в организации изменений после отклоняющих воздействий, а напротив, приводит к еще более сильному отклонению от ее устойчивого состояния. Как положительные, так и отрицательные обратные связи бывают детерминированными и случайными, стабильными и нестабильными, сосредоточенными (кумулятивными) и рас- средоточенными, запаздывающими и опережающими, усили- вающими и ослабляющими (компенсирующими), транслиру- ющими и преобразующими. Содержательная сторона пере- 41

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k численных типов обратных связей очевидна из их названий. Комбинируясь и наполняясь конкретным содержанием, они образуют бесконечное множество механизмов, которые фор- мируют целостные свойства организаций, а также определяют характер их поведения. Целевое регулирование обратных связей есть управление поведением организации. Это означает, что путем создания новых и исключением действующих обратных связей, а так же изменением их характера и точек подключения можно форми- ровать потребные свойства организации и устанавливать нуж- ную траекторию ее движения. Так, например, если в какой- либо организации начинает развиваться кризисный процесс, то это свидетельствует о возникновении в ней положительных обратных связей кумулятивного характера. Прекратить разви- тие такого процесса можно за счет создания новых отрица- тельных обратных связей компенсаторного типа. На практике эта операция выливается в комплекс финансовых, экономиче- ских и социальных мероприятий, связанных с перераспреде- лением финансовых потоков, снижением уровня конфликтно- сти в трудовом коллективе, улучшением условий труда и ре- организацией структуры. 2.1.3. Контур управления Прямые и обратные связи реализуются в виде контура управ- ления. В простейшем варианте контур управления состоит из пяти компонентов: решателя (R), администратора (А), испол- нителя (D), информатора (К) и управляемого объекта (UО), связанных так, как показано на рис. 2.4. В качестве управляемого объекта в организациях рассмат- риваются производственные, технологические, научные, учеб- ные и другие процессы. В любом случае управляемый объект — это процесс, непосредственно связанный с предназначением 42

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k данной организации, и который в зависимости от целевой направленности организации получает содержательную трак- товку, например: выпуск продукции и оказания услуг; обуче- ние и подготовка кадров определенной квалификации; закупка и реализация товаров; хранение сбережений и кредитование населения; ведение судопроизводства. Собственно по этому процессу организация и получает свое наименование. Управ- ляемые процессы, помимо такой очевидной трактовки, имеют и более глубинную типологию, рассмотрению которой посвя- щен раздел 2.1.4. Исполнителем называется компонент организации, основ- ная функция которого состоит в преобразовании распоряди- тельной информа- ции (U) в непо- средственное воз- действие (V) на управляемый про- цесс. Решатель — это компонент, ко- торый на основа- нии поступающей к нему осведоми- тельной информа- ции (I0) принимает решение и вырабатывает предписывающую информацию (IR). Эта информация доводится до администра- тора, который преобразует ее в распорядительную информа- цию (U), и в виде команд и распоряжений доводит ее до ис- полнителя. Информатором называется компонент, основная функция которого состоит в добывании первичной информа- ции о состоянии управляемого процесса (IP), ее обработке и преобразовании в осведомительную информацию, а также в доведении этой информации до решателя. 43

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k В зависимости от того, каким образом реализуются связи между компонентами организации, контур управления может быть замкнутым или разомкнутым. Замкнутый контур реали- зует управление по состоянию управляемого процесса, то есть управляющая подсистема своевременно и адекватно реагирует на изменения, происходящие в управляемом процессе. Случай разомкнутого контура управления характерен тем, что: а) управляющая подсистема реагирует на все что угодно, только не на состояние управляемого процесса; б) реакция на состояние управляемого либо неадекватна, либо замедленна. Размыкание контура происходит чаще всего из-за подмены объекта управления. По недомыслию или сознательно в каче- стве такового выбирается не основной процесс, а, например, деятельность подчиненных (исполнителей) или собственные интересы руководителей организации. Такая организация «больна», по сути, она неуправляема. Ее временная жизнеспо- собность обеспечивается или за счет инерционности управля- емого процесса, или из-за отсутствия возмущений этого про- цесса. Как только исчерпываются силы инерции либо возни- кают достаточно сильные возмущения, такая организация пре- терпевает катастрофу. Для того чтобы предотвратить ката- строфу, требуется перестройка ее организационной структуры в направлении замыкания контура управления. Это всегда трудный и болезненный процесс, связанный с заменой старого управленческого аппарата на новый, но не любой, а способ- ный вывести организацию из структурного кризиса. Помимо крайних (контур управления замкнут или разо- мкнут), возможны многочисленные промежуточные варианты, когда подсистема управления реагирует не на все, а лишь на некоторые из возможных состояний управляемого процесса. В этих случаях говорят, что такая организация ограниченно управляемая. Причинами, ограничивающими управляемость, могут быть: 44

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k - неполнота первичной или недостоверность осведоми- тельной информации о состоянии управляемого процесса (плохо работает информатор); - неадекватность принимаемых решений реальному состо- янию управляемого процесса (плохо работает решатель); - невосприимчивость исполнителя или администратора к распоряжениям решателя и недоступность некоторых пара- метров управляемого процесса для регулирования (плохо ра- ботает администратор или исполнитель); - недопустимо большие задержки во времени реагирова- ния на изменения, происходящие в управляемом процессе (плохо организованы информационные коммуникации между информатором, решателем, администратором и исполнителем, или все они работают слишком медленно). Ограниченная управляемость может быть выгодна некото- рым компонентам организации (например, тем, кто, будучи членом организации, сознательно преследует в основном свои частные цели). В любом своем варианте ограниченная управ- ляемость негативно сказывается на эффективности функцио- нирования организации в целом. Попадая в сферу конкурен- ции, организация с ограниченной управляемостью не способна выдержать давление со стороны организаций с более высокой управляемостью, а потому часто претерпевает катастрофу. В связи со сказанным можно сформулировать следующее утверждение: любая организация стремится в процессе своего функционирования обрести организационную структуру с максимально замкнутыми контурами управления. Не следует, однако, слишком упрощенно понимать это утверждение. Им выражается организационная тенденция, которая далеко не всегда воплощается в конечном результате, поскольку может быть замаскирована или парализована другими тенденциями, вытекающими из конкретных условий. 45

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k 2.1.4. Типы управляемых процессов В настоящее время практически во всех предметных областях выявлены три типа управляемых процессов: детерминирован- ные, стохастические и хаотические. Детерминированные процессы предполагают полную определенность своего развития, они точно диагностируемы и полностью предсказуемы. Для таких процессов характерна однозначная зависимость между их состояниями и управляю- щими воздействиями, что позволяет при фиксированных внешних условиях сколь угодно точно прогнозировать их раз- витие. Примером детерминированного управляемого процесса может служить движение поездов Московского метрополите- на, конечно, если не учитывать небольшие отклонения от установленного графика. К такому же типу можно отнести процессы, протекающие в экономических системах с жестко централизованным планированием. Детерминированные процессы имеют достаточно большой горизонт прогноза, соизмеримый с жизненным циклом той си- стемы, где они развиваются. Управляя этими процессами, можно однозначно ответить на вопрос «что будет» в результа- те того или иного управления. Стохастические процессы — это процессы, состояние ко- торых связано с управляющими воздействиями вероятност- ным образом. Их поведение также можно прогнозировать, но с некоторой вероятностной мерой. В экономике типичным при- мером такого процесса является рыночный процесс в периоды его стабильного (бескризисного) развития. В системе свобод- ного рынка невозможно учесть все обстоятельства динамиче- ского взаимодействия составляющих его компонентов (фирм, предприятий, холдингов, банков) не вследствие незнания их свойств, а принципиально — ввиду связности их действий. Каждый компонент рынка ведет себя, сообразуясь с собствен- 46

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k ными интересами. Но при этом он взаимодействует с другими компонентами, корректируя их действия и подправляя свои действия по результатам взаимодействия. В итоге все участ- ники рыночного процесса движутся в возмущенном, постоян- но формирующемся экономическом пространстве по случай- ным траекториям. Поэтому грамотные экономисты прогнози- руют развитие того или иного субъекта рыночного процесса не траекторией, а ансамблем траекторий, когда этот субъект движется как бы по нескольким траекториям сразу, но с раз- ными вероятностями. Для стохастических процессов также характерен горизонт прогноза, соизмеримый с жизненным циклом той системы, где они развиваются. Особенность управления этими процессами осложняется тем, что нельзя однозначно предсказать, «что бу- дет» при том или ином управлении, но можно ответить на во- прос «что вероятно будет». В случае хаотических процессов имеет место не детерми- нированное, не вероятностное и не смешанное, а некоторое более общее поведение, которое получило название динамиче- ского хаоса. В понятных ситуациях оно проявляется в вероят- ностном или детерминированном виде, но, по сути, представ- ляет явление более сложное и многообразное. Типичным при- мером процесса такого типа является все тот же рыночный процесс, если принимать во внимание не только периоды его стабильного, но и кризисного развития. Главная особенность процессов этого типа заключена в их способности самостоятельно (без приложения внешних управ- лений) «выбирать» траекторию своего развития. Выбор пове- дения происходит не постоянно, а в особых областях, назван- ных бифуркациями. Слово «бифуркация» происходит от лат. bi…— дву…+ furcus — разделенный, разветвленный и обозначает ветвление 47

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k траектории процесса, проявляющееся в качественном измене- ние его свойств. Сущность процессов хаотического типа раскрывается с помощью такого понятия как «аттрактор» (от лат. attraktio — притяжение) — точка или область пространства, к которой тя- готеет траектория процесса. В частности, для обычного маят- ника аттрактором является точка его равновесия. Для хаотиче- ских процессов характерны аттракторы особого типа, в кото- рых точки притяжения никогда не повторяются и притягива- ющие траектории никогда не пересекают друг друга, однако эти точки и траектории неизменно остаются внутри некоторой области пространства. Их стали называть странными аттрак- торами. Смысловое содержание странного аттрактора состоит в том, что им характеризуется область, где процесс становится слабоуправляемым, а его развитие — слабо предсказуемым доже при вполне определенных управлениях. Таким образом, с управленческой точки зрения в странном аттракторе нет ни- чего необычного — это кризис, нарушение равновесия и в то же время переход к некоторому новому равновесию. Свойства хаотических процессов оказались несовмести- мыми с классической научной парадигмой: «практика — кри- терий истины». При управлении такими процессами не только нельзя сделать точный прогноз их развития на приемлемый период времени, но и проверить результаты прогноза инстру- ментальными или какими-либо другими экспериментальными способами. Иными словами, при управлении хаотическими процессами невозможно ответить на вопросы «что будет» и «что вероятно будет», лучшее, что можно сделать — выяснить «что может быть» и «чего не может быть». А это уже шаг впе- ред к осознанному управлению социальными, экономически- ми и иными процессами хаотического типа. 48

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k 2.1.5. Типовые задачи управления Обозначим: - u = ( u1,u 2 ,...,u n ) – параметры управляемого процесса, ко- торые можно изменять в определенных пределах для достиже- ния требуемого эффекта управления; - f j (u1 , u 2 ,..., u n )  0 – уравнения, отражающие связи меж- ду управляемыми параметрами; - Ui – области допустимых значений параметров управле- ния (ui  Ui ; i  1,...,n) ; - c  (c1,c2 ,...,cm ) – параметры внешней и внутренней сре- ды организации, влияющие на ее функционирование, но не относящиеся к управляемым параметрам. Введем в рассмотрение функции: R(u, c) — характеризующую ущерб, который понесет ор- ганизация течение определенного периода времени; D(u, c) — характеризующую доход, который получит ор- ганизация в течение определенного периода времени; Е[R(u,c), D(u,c)] — характеризующую эффективность ор- ганизации за тот же период времени. Тогда задача управления будет определяться тем, какую стратегию поведения выберет организация. Возможны три варианта. А) Организация довольствуются имеющимся доходом, а всю свою деятельность направляет на сокращение (минимиза- цию) возможного ущерба. Такая задача называется управлени- ем по минимуму ущерба и в формальном представлении вы- глядит так: (u1 , u * ,..., u * )  Arg min R (u,c); * 2 n (2.1) u 1 ,...,u n при ограничениях 49

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k f j (u1,u2 ,...,un )  0; j  1,...,J; ui  Ui ; i  1,...,n; D(u)  DF, где DF – некоторое фиксированное значение дохода, удовле- творяющее данную организацию. Читается (2.1) так: необходимо определить такие парамет- ры управления u1 ,u* ,...,u* из числа допустимых и с учетом их * 2 n взаимозависимости, при которых урон, понесенный организа- цией в связи с выполнением своих функций, будет минималь- ным, а доход не упадет ниже определенной величины. Б) Организация все свои усилия направляет на максимиза- цию дохода, сохраняя при этом определенный уровень ущер- ба. Такая задача называется управлением по максимуму дохода и в формальном представлении выглядит так: (u1 , u * ,..., u * )  Arg m ax D(u,c); * 2 n (2.2) u 1 ,...,u n при ограничениях f j (u1,u2 ,...,un )  0; j  1,...,J; ui  Ui ; i  1,...,n; R(u)  RF, где RF – некоторое фиксированное значение ущерба, удовле- творяющее данную организацию. Читается (2.2) так: необходимо определить такие парамет- ры управления u1 ,u* ,...,u* из числа допустимых и с учетом их * 2 n взаимозависимости, при которых доход организации будет максимальным, а ущерб не превысит некоторой наперед за- данной величины. В) Организация стремится повысить эффективность свое- го функционирования. Такая задача называется управлением по максимуму эффективности и в формальном представлении выглядит так: 50

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k (u1 , u * ,..., u * )  Arg m ax E[R(u,c)D(u,c)]; * 2 n (2.3) u1 ,...,u n при ограничениях j (R(u,c),D(u,c))  0; fi (u1,...un )  0, j  1,...,J; ui  Ui ; i  1,...,n, где  j (R(u,c), D(u,c))  0 – уравнения, отражающие связь между доходом и ущербом. Читается (2.3) так: необходимо определить такие парамет- ры управления u1 ,u* ,...,u* из числа допустимых и с учетом их * 2 n взаимозависимости, при которых конечная эффективность функционирования организации, зависящая как от дохода, так и от возможного ущерба, будет максимальной. Помимо рассмотренных, существуют и другие модифика- ции задач управления в организациях, важнейшими из кото- рых являются задачи стимулирования. Рассмотрим некоторые из них. Пусть организация состоит из Центра и одного исполните- ля, обладающего определенной свободой в выборе своих дей- ствий, то есть являющегося не пассивным, а активным элемен- том. Их интересы выражены целевыми функциями: I(y) = D(y) и f(y) = (y) – R(y), где y  A – действие исполнителя; D(y) – функция дохода Цен- тра; (y)  M – функция стимулирования; R(y) – функция за- трат исполнителя. Стратегией Центра является назначение функции стиму- лирования из класса M с целью максимизации своей целевой функции I(y) при условии, что исполнитель выберет при из- вестной функции стимулирования одно из действий, принад- лежащих множеству A, максимизирующее его собственную целевую функцию f(y). 51

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k Множество действий исполнителя, доставляющих макси- мум его целевой функции при данной системе стимулирова- ния, называется множеством реализуемых действий: P() = Arg max {(y) – R(y)}. yA Эффективность стимулирования определяется как K() = max (y). yP(  ) Задачей синтеза оптимальной функции стимулирования называется задача K() max . (2.4) M Если целевая функция Центра имеет приведенный выше вид, то соответствующая задача стимулирования называется задачей первого рода. Задачей второго рода называется аналогичная задача, от- личающаяся лишь видом целевой функции Центра — в ней из его дохода вычитаются затраты на стимулирование: II(y) = D(y) – (y). В организациях, в которых помимо Центра присутствует несколько исполнителей, затратами на стимулирование называется величина n (y,) =  i (yi ) , i 1 где i – номер исполнителя, i  I = {1, 2,…, n}, n – число испол- нителей, y = (y1, y2,…, yn). Затратами на стимулирование по реализации действия n y  A' =  A i с системой стимулирования   M называется i 1 величина (y,), где y P(). Минимальные затраты на стимулирование по реализации действия y A есть 52

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k (y) = min (y,). {M|yP(  )} Если действие не реализуемо ни одной из систем стимули- рования из класса M, то затраты на его реализацию считаются равными бесконечности. Такое определение минимальных затрат на стимулирова- ние делает их инструментом анализа задач стимулирования первого рода, эквивалентным анализу свойств множеств реа- лизуемых действий. Понятно, что в задачах стимулирования второго рода исследования множеств реализуемых действий недостаточно. При решении задач стимулирования со скалярными пред- почтениями исполнителей, как правило, вводятся следующие стандартные предположения (если в многоэлементной системе индекс i опущен то по умолчанию будем считать, что предпо- ложение (уравнение, неравенство и т.д.) имеет место для всех исполнителей): - A = 1+; R(y) — ограничена снизу, непрерывна и моно- тонно возрастает; - R(0) = 0, иногда дополнительно предполагают, что R(y) выпукла и непрерывно дифференцируема и R'(0) = 0. Обозначим M' — множество положительнозначных кусоч- ~ но-непрерывных функций, M = { |  y A, 0  (y)  R}, M = n { |  y A'  i (yi )  R}. Константа R называется ограниче- i 1 нием механизма стимулирования. Известны следующие факты: - в задаче стимулирования первого рода оптимальна си- стема стимулирования скачкообразного типа:  0, y  x C(x,y) =  ,  R, y  x 53

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k где x  P = [0, y+], y+ = max { y  A | R(y)  C }, а оптимальный план определяется как решение следующей задачи: x* = arg max D(x); xP - в задачах стимулирования первого и второго рода опти- мальна система стимулирования квазикомпенсаторного типа: 0, yx QK(y) =  ;  R(y), y  x - решение задачи стимулирования второго рода состоит из двух этапов: 1) определение системы стимулирования, реализующей заданное действие с минимальными затратами – минимальные затраты на стимулирование по реализации действия x  A рав- ны: (x) = R(x) – Rmin, где Rmin = min R(y). yA 2) выбор оптимального реализуемого действия: x* = arg max B(y), где B(y) = D(y) – (y). yA Содержательно, в задаче первого рода исполнитель поощ- ряется на фиксированную величину, если его действие не меньше заданного (плана), если же его действие строго меньше плана, то он не поощряется вообще. В задачах второго рода элементу в точности компенсируются его затраты в случае вы- бора действия, совпадающего с планом. В общем случае для описания конкретной задачи стиму- лирования должны учитываться следующие факторы: 1. Вид зависимости вознаграждения конкретного исполни- теля. При этом возможны следующие варианты: - отсутствуют или отсутствуют общие ограничения на ин- дивидуальное стимулирование исполнителей; - индивидуальное вознаграждение конкретного исполни- теля явным образом зависит или только от его собственных 54

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k действий, или от действий всех исполнителей, или только от результата деятельности всей организации. 2. Свойства функций затрат исполнителя — сепарабель- ные или несепарабельные. 1 3. Вид системы стимулирования — персонифицированная или унифицированная. В первом случае функции стимулиро- вания различных исполнителей. Во втором случае функция стимулирования одинакова для всех исполнителей, но может для различных исполнителей зависеть от различных парамет- ров (например, их индивидуальных действий и т.д.). 2.1.6. Неопределенность при управлении Качество решения сформулированных выше задач управления определяется большим количеством параметров внешней и внутренней среды рассматриваемой организации. Некоторые из этих параметров могут быть точно спрогнозированы и под- даются четкому учету. Основная же часть параметров подвер- жена неопределенности. Под неопределенностью при решении задач управления в организации будем понимать отсутствие, неполноту, недоста- точность информации о характеристиках внешней и внутрен- ней среды, влияющих на решение задач управления. Практически любая управленческая задача сопряжена двумя видами неопределенностей: фундаментальной и утили- тарной. Фундаментальная или квантовая неопределенность свя- зана с тем, что для любых взаимодействий характерен порог 1 Сепарабельными называются такой набор функций индивидуальных затрат исполнителей, в котором затраты каждого исполнителя зависят только от его собственных действий. Несепарабельными называются индивидуальные затраты исполнителей, зависящие как от их собствен- ных действий, так и от действий других исполнителей. 55

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k действия, ниже которого эффект вещественного, энергетиче- ского или информационного действия не проявляется. Строгая формулировка фундаментальной неопределенности такова: максимальная точность определения (измерения) количе- ственно описываемых характеристик управляемого объекта зависит от присущей данному объекту области неопределен- ности, внутри которой повышение точности определения од- ной характеристики влечет за собой снижение точности опре- деления другой характеристики. Природа фундаментальной неопределенности состоит в том, что любая измеряемая величина, являющаяся количе- ственным выражением свойства управляемого объекта, влияет через внутрисистемный инвариант на другие его свойства. В результате наблюдается нечто, подобное закону сохранения: точность измерения зависимых характеристик объекта управ- ления — величина постоянная. В результате, чем точнее изме- ряется одна характеристика, тем большая погрешность возни- кает при измерении другой взаимосвязанной характеристики. Фундаментальную неопределенность нельзя ликвидиро- вать, так сказать «силовым» способом, но ее можно учесть в процессе управления. Так, например, при расчете размера ин- вестиционного фонда организации, функционирующей в усло- виях развитой рыночной экономики, следует исходить из того, что вследствие неопределенности рынка, погрешность такого расчета составит не менее 15-20%. Попытки уменьшить эту погрешность инструментальными или какими-то другими средствами приведут лишь к тому, что пропорционально воз- растут погрешности определения других параметров органи- зации, в частности, таких как размер фонда заработной платы, сроки выполнения проектов и т.п. Под утилитарной или практической неопределенностью понимают отсутствие, неполноту, недостаточность у лица, принимающего решение, данных о конкретных характеристи- 56

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k ках внешней и внутренней среды организации. Эта неопреде- ленность ситуативная по своей природе: она может присут- ствовать на одних этапах управления, и отсутствовать на дру- гих; одним процессам управления она присуща, другим — несвойственна. В зависимости от характера информированности лица, принимающего решение, различают следующие виды утили- тарной неопределенности. Вероятностная неопределенность — заключается в зна- нии только распределения вероятности возможных значений некоторой характеристики, но не ее конкретного значения. Интервальная неопределенность — заключается в знании не конкретного значения характеристики, а множества ее воз- можных значений в некотором ограниченном интервале. Нечеткая неопределенность — заключается в знании только степени принадлежности значения характеристики к какой-либо величине или диапазону величин. Другим признаком выделения видов утилитарной неопре- деленности служит характер ее влияния на нее те решения, ко- торые принимает субъект, осуществляющий управление. С этой точки зрения можно выделить следующие виды неопре- деленности. Объективная неопределенность — неполная информиро- ванность о характеристиках, влияющих на принятие решения, которую управленец может учесть, но от которой он не может избавиться. Субъективная неопределенность — неполная информиро- ванность о характеристиках, влияющих на принятие решения, возникающая вследствие специфичности восприятия данным управленцем объекта управления. Третьим признаком выделения видов утилитарной не- определенности служит способ представления параметров, влияющих на принятие решения. 57

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k Параметрическая неопределенность — возникает тогда, когда неопределенность касается временных, энергетических, информационных, стоимостных, вещественных и других па- раметров. Игровая неопределенность — возникает вследствие не- полной информированности о замыслах, намерениях и дей- ствиях сторон в конфликтных условиях. Структурная неопределенность — имеет место тогда, ко- гда неопределенность касается связей, взаимодействий и от- ношений как внутри организации, так и с ее окружением. Когда управленцы сталкиваются с утилитарными неопре- деленностями указанных типов, то они обычно оперируют следующими способами их учета и парирования (снятия): - сознательно (или бессознательно) игнорируют существо- вание неопределенностей, то есть принимают решения так, как будто неопределенностей не существует, предполагая при этом, что учет будет осуществлен уже в реальных условиях; - экспертным путем выбирают наиболее существенные с их точки зрения виды неопределенностей и используют соот- ветствующие теории и математические структуры, ориентиро- ванные на учет выбранных видов неопределенностей; - организуют лабораторные, натурные или машинные экс- перименты, создавая или имитируя условия, максимально приближенные к реальным условиям, в ходе которых осу- ществляют всестороннюю или частичную проверку качества решений, по результатам которой осуществляют модерниза- цию, а при необходимости и коренную реконструкцию орга- низации. Если исключить первый способ как недостаточно кон- структивный, то следует признать, что остальные два способа имеют право на существование. Причем, с прагматической по- зиции наиболее эффективным представляется последний спо- соб, позволяющий теоретически или экспериментально выяс- 58

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k нить спектр неопределенностей и оценить их влияние на каче- ство функционирования изучаемой системы. Вместе с тем, он обладает тем очевидным недостатком, что достаточно гро- моздкий и требует для своей реализации определенных фи- нансовых и материальных затрат. Учитывая сказанное, в управленческой практике реализуется комплексный подход к учету и снятию неопределенностей утилитарного типа. При этом упор делается на теоретические методы, а именно: а) для учета и снятия вероятностной неопределенности используются экспериментальные распределения вероятно- стей или, в крайнем случае, их аппроксимации; б) для учета и снятия ситуативной неопределенности осу- ществляется типизация внешних условий с последующим применением экспертных процедур для ранжирования их важ- ности; в) для учета и снятия нечеткой неопределенности исполь- зуется аппарат теории нечетких множеств и логико- лингвистического моделирования; г) для учета и снятия структурной неопределенности при- меняются специальные процедуры целевой декомпозиции ор- ганизационных структур; д) для учета и снятия игровой неопределенности исполь- зуют аппарат теории игр. Обратим внимание на то, что одним из способов париро- вания утилитарной неопределенности выступает прогнозиро- вание. Однако если управленец не обладает нужной квалифи- кацией, то прогнозирование, осуществляемое им или под его руководством, может таковым и не быть. Связано это с тем, что зачастую происходит перепутывание прогнозирования с такими родственными процедурами как «предсказание» и «предвидение», и управленцы не обращают особого внимания на то с помощью какой из них были получены те или иные оценки будущего. Между тем применение каждой из них 59

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k определяет не только специфику решения управленческих за- дач, но и достоверность результатов их решения. Предсказание можно определить как заключение о состо- янии управляемого процесса в будущем, основанное на после- довательности некоторых правдоподобных суждений или ин- туитивных посылок. Предвидение — это опережающее отображение состояния управляемого процесса, основанное на познании законов раз- вития природы и общества. Прогнозирование — это процесс формирования суждения о вероятном состоянии управляемого процесса в определен- ный момент в будущем и об альтернативных путях достиже- ния этого состояния, основывающийся на анализе тенденций развития. Из приведенных определений следует: а) предвидение включает в себя прогнозирование и пред- сказание, но оно не адекватно ни одному из них в отдельности; б) каждая из этих процедур обеспечивает формирование у лиц, принимающих решение, определенных представлений (предположений) о будущем, но каждая из них формирует их по-разному и с разной достоверностью. Соответственно, должны быть различными не только от- ношения управленцев к предположениям, полученным в рам- ках предвидения, предсказания или прогнозирования, но и способы их действий, опирающиеся на эти предположения. При этом можно ориентироваться на следующее утверждение, неоднократно проверенное практикой. Наиболее достоверны- ми являются результаты, полученные с помощью прогнозиро- вания. Далее по уровню достоверности располагаются резуль- таты, полученные с помощью процедуры предвидения. И за- мыкают эту линию результаты предсказания. 60

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k В заключение отметим некоторые из недопустимых спо- собов парирования неопределенностей при управлении в ор- ганизациях. 1. Фундаментальную неопределенность недопустимо под- менять незнанием. Более того, необходимо отказаться от отождествления неизвестного и случайного. Неизвестность можно со временем устранить, а фундаментальную неопреде- ленность и случайность нельзя — это атрибуты управления в организациях. 2. Существуют управляемые процессы, по отношению к которым применять процедуры предсказания, предвидения и прогнозирования следует с большой осторожностью. Это — хаотические и конфликтные процессы, обладающие ограни- ченным и, как правило, нечетким горизонтом прогноза, с пре- вышением которого никакие методы не способны с приемле- мой для практики точностью определить их состояние и уста- новить ожидаемый характер развития. 3. Для парирования неопределенностей при управлении в организации недопустимо использовать результаты тестиро- вания, даже в том случае, если для их обработки используются безукоризненные в математическом смысле методы. Памятуя, что любой тест обязательно опирается на какую-либо началь- ную концепцию, накладывающую отпечаток, как на методику тестирования, так и на интерпретацию полученных данных. Поэтому демонстрируемые результаты тестирования зачастую только создают видимость объективности, на самом деле под- тверждая лишь положения исходной концепции. 4. При парировании любого вида неопределенности не- позволительно опираться на мнение большинства, даже в том случае, если это большинство представляет собой коллектив высококвалифицированных специалистов данного профиля. На то существуют следующие веские причины. Во-первых, мнение большинства отражает, как правило, точку зрения од- 61

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k ного лица или группы лиц, внедренную в коллективное созна- ние этого большинства. Во-вторых, за мнением большинства зачастую скрывается желание какой-либо личности или груп- пы лиц, обличенных властью, снять с себя ответственность за принятие пагубных решений и переложить эту ответствен- ность на большинство. В-третьих, мнение большинства — это фикция в чистом виде, поскольку всегда можно так сформули- ровать вопросы к электорату и найти такую систему подсчета голосов, которая даст результаты, нужные тому, кто организу- ет эти опросы и подсчеты. В-четвертых, мнение большинства — это «шлагбаум» на пути к новому и прогрессивному, по- скольку отображает не более чем сложившиеся стереотипы и установки, принятые в данной организации. В-пятых, приня- тие мнения большинства за руководящий принцип — это «смерть» личности и индивидуальности в принятии управлен- ческих решений, а следование этому принципу — путь к идо- лопоклонству и тоталитаризму. В-шестых, в организации, ко- торая в своем развитии руководствуется мнением большин- ства, виновных не найдешь, и от руководителей этой органи- зации покаяния за допущенные ошибки и просчеты не до- ждёшься. 2.1.7. Формы управления В зависимости от того, что меняется в управляемых процес- сах, различают информационную, функциональную и морфо- логическую формы управления, а также управление развитием и управление предназначением. Информационное управление или управление поведением — это «управление по Винеру», то есть управление, основная цель которого заключается в приведении управляемого кон- 62

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k фликтного процесса в желаемое состояние путем передачи информации по прямым и обратным связям. Функциональное управление или управление свойствами – это целенаправленное изменение приемов и методов добыва- ния информации о состоянии управляемого процесса, анализа обстановки, идентификации конфликтной ситуаций и приня- тия решений о способах воздействия на конфликтный процесс Морфологическое управление или управление «устрой- ством», суть которого состоит в изменении состава, структуры и связей между компонентами управляемого процесса и кон- фликтующими сторонами в интересах достижения поставлен- ных целей. Управление развитием предполагает целенаправленное поэтапное изменение направления и способов развития мор- фологии, функций управляемого процесса и его динамики на определенном отрезке времени с учетом внешних ограничи- вающих факторов (экономических, финансовых, политических и др.). Управление предназначением осуществляется с целью до- биться изменения основной функции управляемого процесса, и по существу представляет собой обобщение вышеназванных форм управлений. 2.1.8. Способы управления В зависимости от механизмов, используемых для реализации управления, различают подражательный, программный, адап- тивный и рефлексивный способы управления. Подражательный способ управления. Механизм его прост, и может быть выражен фразой — делай так, как это де- лали до тебя или делают сейчас другие в аналогичных ситуа- циях. Способ управления, основанный на подражании, вполне 63

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k допустим и даже полезен в обычных ситуациях. Однако, он крайне опасен в конфликтах. Дело в том, что в конфликтах не бывает типовых ситуаций. Они могут быть очень схожими, но, тем не менее, различными. Конфликт, в лице его участников, обнаруживает эти различия, выводит на первый план и обра- щает подражание во вред тому, кто ведет такое управление. Программный способ управления заключается в том, что организация планирует свое поведение на определенную пер- спективу, используя априорную информацию о состоянии среды и своих возможностях. Имея план действий, она неукоснительно придерживается его положений, невзирая на то, что происходит на самом деле. При этом смысл управления сводится к компенсации разного рода внешних и внутренних возмущений, уводящих в сторону от намеченного плана. Это не самый лучший способ управления, обладающий тем оче- видным недостатком, что в реальных условиях планируемое как правило не соответствует реальному прежде всего из-за расхождения априорной и текущей информации о состоянии управляемого процесса и сознательного противодействия со стороны конкурентов. Более того, такое управление опасно, поскольку, если планы становятся известны конкуренту, то он всегда найдет способ воспользоваться этой информацией в своих интересах. В то же время нельзя отрицать, что планиро- вание оказывает мобилизующее влияние на функционирова- ние организации, способствует сосредоточению усилий на главных направлениях и упорядочивает деятельность трудово- го коллектива по достижению целей. Адаптивный способ управления учитывает эти противоре- чивые факторы и строится на основе приспособления органи- зации к складывающимся условиям обстановки. Смысл этого способа управления сводится к тому, что организация прини- мает решения и действует согласно текущей информации о со- стоянии управляемого процесса, учитывая при этом данные о 64

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k конкурентах, о своих возможностях и о среде. Достоинства та- кого управления очевидны, а недостатки сводятся к возможно- стям неверной оценки текущей обстановке и, соответственно, к принятию неадекватных решений, ведущих к негативным последствиям. При таком управлении основная тяжесть ло- житься на подразделения маркетинга. Зная это, конкуренты будут предпринимать меры для того, чтобы нарушить работу маркетингового сектора данной организации. Рефлексивный способ управления — это взаимно отража- тельное управление, при котором в качестве объектов управ- ления выступают конкурирующие стороны. Если при про- граммном управлении речь идет о компенсации внешних от- клоняющих воздействий, при адаптивном — о приспособле- нии (адаптации) к изменениям условий обстановки, то при ре- флексивном управлении каждая организация стремиться к то- му, чтобы заставить (принудить) конкурента действовать так, как это выгодно ей самой. Смысл этого управления заключа- ется в том, чтобы передать каким-либо образом конкурирую- щей организации (пусть это будет организация «В») информа- цию, которая заставит ее выбрать стратегию своего поведения (программу действий на некоторую перспективу), выгодную для организации «А», что ведет рефлексивное управление. В этом смысле говорят: организация «А» мотивирует поведение организации «В». С этой целью организация «А» должна: - уяснить потребности и интересы организации «Б», то есть понять мотивы, определяющие решения конкурента; - узнать возможные варианты действий организации «В», ее конкретные цели и намерения, способы их достижения, ре- сурсные и коммуникационные возможности, а также внешние ограничивающие факторы; - принять (опираясь на эти данные) решение относительно собственного поведения и на этой основе рассчитать выгод- ную для себя стратегию поведения конкурента; 65

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k - изыскать способ и передать руководству организации «В» такие данные о себе и своих намерениях, которые побудят их выбрать стратегию поведения, выгодную для «А». 2.1.9. Виды управления Действия менеджеров в организации характеризуют полити- кой, стратегией, тактикой и ситуацией. Стратегия — это план действий организации на достаточно продолжительную пер- спективу (как правило, на год-два и более). Тактика – это план действия организации на текущий период (неделю, месяц, квартал). Ситуация (в смысле управления) — это реакция ор- ганизации на текущий момент времени, оперативное реагиро- вание на возникающие проблемы. Политикой охватывается вся система стратегий, тактик и ситуаций данной организации. Политика организации играет координирующую роль по от- ношению к стратегии, определяя ее цели, задачи и способы их решения. В свою очередь стратегия координирует тактику в том смысле, что тактика действия каждого участника органи- зации подчинена принятой стратегии. Тактика играет анало- гичную роль по отношению к ситуационным реакциям. Соот- ветственно различаются следующие виды управления в орга- низации: политическое, стратегическое, тактическое и ситуа- ционное управление. Политическое управление — удел высшего руководства организации. Чаще всего такое управление осуществляет совет учредителей организации или первое лицо в организации (например, генеральный директор). Чем выше уровень управ- ления, тем в меньшей степени оно поддается формализации. В этой связи можно отметить, что, несмотря на многочисленные попытки, механизмы политического управления пока находят- ся вне формальной сферы. Главную роль здесь играют талант, опыт и интуиция руководителей, помноженные на глубокое 66

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k понимание сущности управляемого процесса (для руководите- лей коммерческих предприятий – рыночной экономики) и умение ориентироваться в закулисной политической жизни. Стратегическое управление осуществляют, как правило, топ менеджеры организации, объединенные в совет директо- ров. Этот вид управления включает: проведение стратегиче- ского анализа; формулирование альтернативных стратегий; оценка стратегических альтернатив; выбор стратегии; оценка стратегического выбора; реализация стратегического выбора; контроль за реализацией стратегии и ее корректировки. В качестве инструментов стратегического анализа целесо- образно использовать не только традиционные методы, такие как SWOT-анализ, PEST-анализ, STP-анализ, PIMS-анализ, SNW-анализ, отраслевой и конкурентный анализ, но и финан- совый анализ, а также базовые модели стратегического ме- неджмента: модель И. Ансоффа, модель М. Портера, модель BCG, модель GE/McKinsey. На этапе формирования стратегических альтернатив мож- но применять матричные модели стратегического менеджмен- та, комбинация которых в зависимости от целей организации, ее размеров, стадии жизненного цикла, положения по отноше- нию к конкурентам, дает возможность разработать широкий спектр альтернативных стратегий, на основе которых осу- ществляется стратегический выбор. Базовым критерием стратегического выбора в рамках кон- цепции стратегического менеджмента является реализуемость стратегических альтернатив организации, поэтому оценку вы- бора деловой стратегии организации следует осуществлять с точки зрения именно этого критерия. Стратегический выбора следует рассматривать в единстве процесса и результата. В этой связи необходимо не только верно выбрать деловую стратегию приоритетов развития организации, но и ее реали- зовать. Поэтому необходимо иметь инструменты поддержки 67

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k стратегического выбора. В качестве таких инструментов наибольшее распространение получили стратегические карты и бюджетирование. Бюджетирование при стратегическом управлении преобразуется из механической процедуры, сосре- доточенной на краткосрочных финансовых показателях, в ин- струмент управления с расширением функций и возможно- стей, который направляет основные ресурсы на осуществление ключевых стратегических инициатив. Формально тактическое управление включает те же эта- пы, что и стратегическое. Основное отличие этих видов управления в том, что: а) тактическое управление направлено на решение текущих задач организации; б) реальную основу тактического управления составляет текущий бюджет, состав- ляемый как часть стратегического бюджетного процесса; б) критерием тактического управления является достижение краткосрочных целей. Ситуационное управление представляет собой наиболее формализованный вид Элементарные управления ui Множество{ui} управления, идея которого довольно проста и иллю- стрируется схемой, приве- Подмножества-классы денной на рис. 2.5. Пусть в ситуаций Множество Ситуация каждый текущий момент i ситуаций {S(t)} S (t) времени управляющий субъект может получить не- формальное описание скла- дывающейся ситуации, от- ражающей: состояние объ- екта управления {S1}; состо- Рис. 2.5. Идея ситуационного яние управляющей подси- управления стемы {S2} и текущих целей управления {С}. Обозначим это описание через S(t). Предпо- лагается, что информации, содержащейся в S(t), вместе с той 68

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k информацией, которая уже имеется в памяти управляющей подсистемы, достаточно для выработки управления u, которое формируется из заданного множества элементарных управле- ний {ui}. Тогда для каждого момента времени t можно рас- смотреть задачу определения того управления u  {ui}, кото- рое необходимо принять в момент времени t при наличии си- туации Si(t). Это означает, что предварительно необходимо на множестве {S(t)} выделить подмножества-классы, каждому из которых соответствовало бы управление u  {ui}. В реализации ситуационного управления выделяют сле- дующие основные стадии: описание ситуаций, обобщение си- туаций и выбор управления. Для формального описания ситуаций используется моди- фикация языка семантических сетей, названная языком ситуа- ционного управления. Его лексику образуют: базовые понятия {v}; базовые отношения {r}; имена (i); элементарные решения {р} и оценки {O}. Из элементов этих множеств по определен- ным правилам грамматики конструируются тексты, дающие описание входных ситуаций S(t). Описание ситуации с ис- пользованием такого языка представляет собой некоторую структуру, составленную из элементов множеств {}, {v}, {i}, {p}, связанных отношениями {r}. Использование подобных структур исключает неодно- значность понимания описываемых ситуаций (характерное для естественного языка). Они «понятны» компьютеру, то есть мо- гут легко записываться, храниться и обрабатываться, образуя базу предметных знаний. Такие тексты допускают формаль- ные преобразования своих конструкций, в соответствии с грамматикой данного языка, что позволяет выводить новые понятия и обобщать ситуации (разделять множество ситуаций на подмножества-классы). При наличии обозримого множества ситуаций {S(t)} мож- 69

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k но было бы поставить каждой из них соответствующее управ- ление. Однако в практически интересных случаях мощность множества {S(t)} настолько велика, что нет никакой надежды на сопоставление «ситуация — управление». Одним из спосо- бов уменьшения количества ситуаций является их обобщение. В настоящее время практическое применение нашли три спо- соба обобщения ситуаций. Самым простым из них является обобщение по именам: к одному классу относятся все ситуа- ции, описание которых отличается лишь именами, стоящими на определенных местах, и которые требуют при своем воз- никновении однотипных решений. Вторым способом обобще- ния является формирование функций принадлежности к клас- су ситуаций на основе значений признаков, которые рассмат- риваются как лингвистические переменные с соответствую- щими функциями принадлежности. С использованием опера- ций над функциями принадлежности строятся нечеткие алго- ритмы распознавания типов ситуаций. Третьим способом яв- ляется обобщение ситуаций по структуре отношений, которы- ми они описываются. Суть этого способа сводится к выделе- нию в описаниях ситуаций, типовых структур (фреймов), ко- торыми и определяются обобщенные ситуации. Именно этот способ обобщения оказался наиболее продуктивным. Обобщение ситуаций можно представить в виде много- слойной структуры, между слоями которой имеются связи, указывающие переход от более мелких описаний к более крупным. Эти связи взвешиваются оценками Oj, значения ко- торых в процессе обучения модели вводятся пользователем. Выбор управлений осуществляется с помощью корреля- ционных правил (или правил вывода), имеющих в простейшем случае следующий вид: Si(t)  ui. Смысл этого правила состо- ит в том, что при наличии ситуации Si(t) следует выбрать управление ui. Корреляционные правила вводятся в модель на этапе обучения и в совокупности образуют базу ее процедур- 70

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k ных знаний. Помимо предписывающих, возможно использо- вание рекомендующих (если Si(t), то лучше u1, но можно u2 или u3) и запрещающих корреляционных правил (если Si(t), то нельзя u4), а также их комбинаций. 2.1.10. Особенности управления в конфликтах Использование понятия «контур управления», в том виде как мы его определили в разделе 2.1.3, позволяет выявить специ- фические особенности управления в конфликтах. Первая особенность такого управления состоит в том, что в конфликтах имеется как минимум две управляющие подси- стемы, каждая из которых, воздействую на один и тот же управляемый процесс, преследует свои в общем случае несов- падающие, а зачастую и прямо противоположные (взаимоис- ключающие) цели. Поэтому, то, что выгодно одной стороне, может быть совершенно неприемлемо для другой стороны, и задача управления заключается уже не в поиске оптимума, а в нахождении некоего компромисса, плохо или хорошо, но устраивающего обе стороны (при отсутствии антагонизма), или в изыскании способов победы над противником (в случае антагонизма). Вторая особенность управления в конфликтах заключа- ется в том, что управляемый процесс является нелинейным и необратимым. В этих процессах на фоне внешних возмущений ξ, действуют как отрицательные, так и положительные обрат- ные связи, которые одновременно стабилизируют и дестаби- лизируют развитие процесса, делая его скачкообразным и не- обратимым. Традиционное линейное приближение в этом слу- чае неприемлемо, а следовательно, становится затруднитель- ным применять классические методы теории автоматического регулирования для построения моделей управления. Третья особенность выражается в том, что управление в 71

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k конфликтах всегда происходит в условиях неполной, а то и за- ведомо искаженной информации относительно намерений и поведения противостоящей стороны. Замена неизвестного случайным здесь непригодна, поскольку решающее влияние на развитие процесса оказывают не только внешние возмуще- ния ξ, но взаимная рефлексия, дезинформация, стремление навязать противнику свою волю, умение разумно рисковать и другие далеко не случайные, а целенаправленные и преднаме- ренные факторы. В конфликтах управляющие подсистемы влияют не только на управляемый процесс, но и оказывают специфические воздействия друг на друга посредством нару- шения линий прямого управления, каналов обратной связи или просто уничтожая информационно значимые объекты у про- тивостоящей стороны. Вследствие чего управление в кон- фликтах приобретает анормальный характер. В связи с этим далеко не всегда удается выписать задачу управления в терми- нах классической теории управления и разрешить ее традици- онными методами, в частности, программными, программно- целевыми, адаптивными, ситуационными. Четвертая особенность управления в конфликтах состо- ит в многоконтурности и взаимной связанности контуров управления. Если в обычном (бесконфликтном) случае при- сутствует один тип контура управления, образованный пря- мыми и обратными связями между подсистемой управления и управляемым процессом, то даже в простейшем двухсторон- нем кризисе присутствует как минимум четыре контура управления: подсистема управления первой стороны – управ- ляемый процесс; подсистема управления второй стороны – управляемый процесс; подсистема управления первой (второй) стороны – подсистема управления второй (первой) стороны. Причем эти контуры взаимосвязаны как через управляемый процесс, так и непосредственно. С учетом указанных особенностей, структурная модель 72

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k управления в конфликтах (для двухстороннего случая и в про- стейшем варианте) может быть представлена в виде кортежа: UP1, UP2, UO, V1, O1, V2, O2, ppu(1)(2), pos(1)(2), pup1, r(1)(2), ppu(2)(1), pos(2)(1), pup2, r(2)(1), puu1, puu2, kr, f, где UP1, UP2 – управляющая подсистема первой и второй сто- роны соответственно; UO – управляемый объект (процесс). V1, V2 – управления (воздействия управляющих подсистем UP1 и UP2 соответственно на управляемый объект), O1, О2 – обратная связь между управляющими подсистемами (UP1, UP2) и управ- ляемым объектом, ppu(1)(2), ppu(2)(1) – воздействия одной стороны на другую с целью нарушения прямого управления; pos(1)(2), pos(2)(1) – воздействия одной стороны на другую с целью нару- шения обратных связей; pup(1)(2), pup(2)(1) – непосредственные воздействия управляющих подсистем UP1 и UP2 друг на друга с целью снижения качества управления; r(1)(2), r(2)(1) – взаимная разведка намерений и действий противостоящих сторон; puu1, puu2 – воздействия управляющих подсистем самих на себя с целью повышения качества своего управления; kr – внешние целенаправленные отклоняющие возмущения; f – внешние фоновые возмущения, не имеющие целевой направленности, но влияющие на развитие управляемого процесса. Заметим, что в реальных конфликтах воздействия сторон друг на друга могут быть как физическими, так и информаци- онными. Так, например, pup(1)(2) и pup(2)(1) могут осуществляться как в форме физического устранения в противостоящей под- системе управления информационно значимых субъектов, так и путем их дезинформации. Воздействия puu1 и puu2 могут осу- ществляться в форме модификации структуры управленческих органов, сокращения численности управленческого персонала, изменения функциональных обязанностей и других организа- ционно-штатных мероприятий, способствующих повышению 73

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k качества управления. Вместе с тем, не исключены случаи, ко- гда воздействия puu1 и puu2 направляются в другую сторону: это ситуации преднамеренного усиления кризиса с целью банк- ротства, например, предприятия или фирмы. В своем схематическом изображении этот кортеж пред- ставлен на рис. 2.6. Обратим внимание на то, что на этой схеме помимо тра- диционных контуров управления «подсистема управления – управляемый объект» присутствуют контуры управления дру- гого типа, а именно «подсистема управления одной стороны – подсистема управления другой стороны». Данные контуры управления являются типичными для управления в конфлик- тах, и характеризуются как аномальные. На практике они реа- лизуются путем инсайдерства, промышленного шпионажа, подкупа должностных лиц в органах управления конкуриру- 74

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k ющих фирм (а иногда и их физического уничтожения), прове- дением специальных акций, направленных на дезинформацию конкурента и маскировку своих намерений. Конечно, эти спо- собы выходят за рамки цивилизованных отношений, а то и за рамки правового поля (то есть являются уголовно наказуемы- ми). Тем не менее, они имеют место в реальной жизни, а посе- му должны быть объектом анализа и изучения. Во всяком слу- чае, если закрыть глаза на эти явления, то мы получим модель управления далекую от реалий. 2.2. КООРДИНАЦИЯ 2.2.1. Понятие координации Координация — это разновидность управления в иерархиче- ских многоуровневых организациях, между компонентами ко- торых есть конфликт, но нет антагонизма. Оно отличается от обычного управления следующими особенностями: а) координация предполагает специализацию, разделение управленческого труда, то есть проблема координации возни- кает тогда, когда подсистема управления состоит из несколь- ких управляющих компонентов, каждый из которых имеет де- ло с некоторой частью общего управляемого процесса; б) при координации всегда существует вышестоящий ре- шающий компонент (координатор), который имеет право вмешиваться в деятельность нижестоящих компонентов, не подменяя их и не возлагая на себя выполнение свойственных им управленческих функций; в) проблема координация возникает тогда, когда нижесто- ящие компоненты обладают определенной самостоятельно- стью (активностью) при выборе управленческих решений. Не только исключение, но всякое ущемление свободы выбора, снижает качество управления, поскольку сопровождается сня- 75

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k тием ответственности с подчиненных при выполнении ими своих функциональных обязанностей. Вместе с тем, свобода выбора управлений приводит к формированию у нижестоящих компонентов целей, в общем случае не совпадающих с целью всей организации. Возникает конфликт интересов «частное- частное» и «частное-общее». Поэтому, в отличие от обычного управления, координация предполагает анализ конфликтных ситуаций и поиск путей разрешение противоречий за счет со- гласования частных интересов сторон, в интересах достиже- ния глобальных интересов всей организации. 2.2.2. Модель и способы координационного управления Рассмотрим двухуровневую организацию, имеющую два эле- мента нижнего уровня (пусть это будут предприятия, входя- щие в состав производственного объединения) и один элемент верхнего уровня (координатор – руководство производствен- ным объединением). Введем обозначения: С0 – координатор; С1, С2 – исполнители (руководство предприятиями, осуществ- ляющее непосредственное управление подпроцессами Р1, Р2, составляющими управляемый процесс Р = Р1, Р2, v, где v – взаимосвязи между подпроцессами). Пусть y1, y2 – координи- рующие воздействия, оказываемые С0 на С1 и С2; m1, m2 – управляющие воздействия, оказываемые С1 и С2 на Р1 и Р2; u1, u2 – информация о состоянии подпроцессов Р1 и Р2, передавае- мая от Р1 и Р2 к С1 и С2; u0 – информация о рассогласовании подпроцессов Р1 и Р2, передаваемая от Р1 и Р2 к С0. Функционирование такой организации представляется следующим образом. Координатор С0, получая информацию u0 о текущем рассогласовании подпроцессов Р1 и Р2, стремится минимизировать отклонение всего процесса Р от заданного целевого состояния. Подчеркнем, что при этом он основывает- 76

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k ся не на всей информации о состоянии процесса Р, а только на той его части u0, которая отражает возникающие рассогласо- вания между составляющими управляемого процесса. Кроме того, С0 не воздействует непосредственно на процесс Р, а управляет им опосредованно, путем подачи координирующих воздействий y1 и y2 на С1 и С2. Пусть С1 и С2 вырабатывают управляющие воздействия mi*, так что Pi [mi*(yi, ui), ξi]t, t + T  min i = 1, 2, (2.6) m i M i где Pi(.) – функция, характеризующая отклонение Р1 и Р2 от заданного целевого состояния. Мi – область допустимых управляющих воздействий, t – время, Т – рассматриваемый интервал времени; i – случайные отклоняющие воздействия. Иными словами, управленческие функции С1 и С2 сводят- ся к тому, чтобы при фиксированных координирующих воз- действиях yi минимизировать отклонения управляемых под- процессов Pi от заданного целевого состояния. Тогда задача координатора С0 будет заключаться в выра- ботке таких координирующих воздействий y1* и y2*, что P [m1*(y1*, u1), m2*(y2*, u2), u0, v]t, t + T  min , (2.7) y1 ,y 2Y где P(.) – функция, характеризующая отклонение управляемо- го процесса Р от заданного целевого состояния; Y – область допустимых координирующих воздействий; v = v(m1, m2, y1, y2) – функция, ограничивающая выбор управляющих и коор- динирующих воздействий из-за взаимосвязанности Р1 и Р2. Таким образом, задача координации формально будет за- ключаться в том, чтобы С0 на основании информации о харак- тере рассогласования частных подпроцессов u0 выработал и довел до С1 и С2 такие координирующие воздействия, которые помогут им вырабатывать управления, минимизирующие от- клонения общего процесса от заданного целевого состояния, 77

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k но в тоже время сохраняющие оптимальность управления соб- ственными подпроцессами. Решению подобных задач предшествует выбор способа координации, регламентирующего взаимоотношения между координирующим органом и координируемыми объектами. Выделяют пять основных способов координации: I способ — координация путем прогнозирования противо- речий, при которой координатор на основе анализа текущей ситуации осуществляет прогнозирование характера и тенден- ций развития конфликта и сообщает исполнителям информа- цию о возможных противоречиях и возможных путях их раз- вития, а последние действуют с учетом этой информации. II способ — координация путем прямого регулирования противоречий, при котором координатор отдает команды ис- полнителям, полностью исключающие всякую неопределен- ность их действий в конфликте, а они принимают эти команды к неукоснительному исполнению. III способ — координация путем «развязывания» противо- речий, при которой координатор не вмешивается в противоре- чивые взаимоотношения исполнителей, отдавая им «на откуп» решение возникающих проблем, ограничиваясь постановкой задач и оценкой результатов их выполнения. IV способ — координация путем наделения ответственно- стью, при которой координатор разграничивает полномочия исполнителей по разрешению возникающих противоречий, а последние самостоятельно действуют в рамках отпущенных им полномочий. V способ — координация путем создания коалиций, при которой координатор объединяет исполнителей в группы по какому-либо признаку, например общности интересов, и предоставляет им возможность самостоятельно действовать в составе группы, но оставляет за собой право корректировать групповое поведение. 78

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k В табл. 2.1 ранжированы указанные способы в зависимо- сти от состояния управляемого процесса. Т а б л и ц а 2.1 Целесообразные способы координации в зависимости от состояния управляемого процесса Состояние управляе- Целесообразный способ координации мого процесса Дезорганизован Прямое регулирование Крайне неустойчив Наделение ответственностью Неустойчив Создание коалиций Устойчив Прогнозирование противоречий Стабильно «Развязывание» противоречий устойчив Общая закономерность такова: что чем ближе подходит управляемый процесс к дезорганизованному состоянию, тем выше должна быть степень централизации управления, и, наоборот, чем стабильнее управляемый процесс, тем менее централизованной должна быть структура управления. При управлении реальными процессами указанные спосо- бы могут реализовываться в различных комбинациях и пере- ходить один в другой. Помимо этого, в рамках каждого спосо- ба возможны специфические модификации, различающиеся уже не по формальным, а по содержательным признакам. В частности, следует выделить целевую, ресурсную, временную, пространственную координацию, а также координацию по объектам воздействия и используемым при этом способам со- вершения действий. Комбинируясь и сочетаясь, эти модифи- кации образуют практически неограниченное число возмож- ных вариантов координационного управления. 79

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k 2.2.3. Алгоритмы координационного управления При разработке алгоритмов координационного управления необходимо учитывать, как соотносятся между собой интере- сы координатора и исполнителей. Возможны три варианта: а) интересы координатора доминируют над интересами исполни- телей; б) интересы исполнителей доминируют над интересами координатора; в) имеет место паритет интересов координатора и исполнителей. Рассмотрим алгоритмы координационного управления для каждого из указанных вариантов в предполо- жении, что целевые функции координатора и исполнителей описываются (2.7) и (2.6) соответственно. Алгоритм координации при доминировании интересов координатора. Предположим, что: а) целевые функции (2.7) и (2.6) нелинейные и непрерывно дифференцируемые на некото- ром интервале параметров; б) системные интересы доминиру- ют над интересами исполнителей. Тогда алгоритм координа- ции сводится к пошаговой процедуре, включающей: 0 0 Шаг 1. Зададим две случайные точки y1  Y и y2  Y. Шаг 2. Одним из методов локальной оптимизации (напри- мер, методом градиентного спуска) решим задачи (2.6). Значе- ния mi*(0) и Pi(0) запомним. Шаг 3. Для полученных значений mi*(0) решим задачу (2.7) и запомним значения y1*(0), y2*(0) и P(0). Шаг 4. Выберем новые случайные точки y1  Y и y1  Y. 1 2 Шаг 5. Решим задачи (2.6). Шаг 6. При новых значениях mi*(1) и Pi(1) решим задачу (2.7) и зафиксируем новые значения y1*(1), y2*(1) и P(1). Шаг 7. Оценим очередной результат. Если он окажется лучше предыдущего в смысле целевой функции P, то есть (P(1) < P(0)), то запоминаются соответствующие значения y1*(1), y2*(1), P(1) и процедура повторяется. В противном случае 80

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k (P(1)  P(0)) остаются прежние значения y1*(0), y2*(0) и P(0) – попытка считается безуспешной. Поиск прекращается после  безуспешных шагов улучшить результат. Если количество локальных экстремумов целевой функции P заранее неизвестно, то по заданному значению вероятности нахождения глобального экстремума можно с достаточной точностью оценить целое число , характеризующее число следующих подряд реализаций и связанное с вероятностью пропуска глобального экстремума. Пусть есть  минимумов из них ( – 1) принадлежит области   Y ( = 1, 2,..,  – 1), а один — глобальный, области   Y. Согласно приведенному выше алгоритму производится моделирование равномерно распределенной в области Y случайной точки  раз. Обозна- чим через P вероятность попадания точки в область , а через Р (0 <  < 1) — вероятность попадания точки в область . Тогда, ( – 1)Р + Р = 1, а вероятность пропуска глобаль- ного экстремума P  (1P)  (1 1). (2.8) Задавая требуемое значение P , можно рассчитать величи- ну . Если количество локальных экстремумов заранее неиз- вестно, то  можно оценить экспериментальным путем. Оче- видно, что по мере приближения к области минимума число следующих подряд реализаций  будет возрастать. Количество неудачных реализаций в точке оптимума, естественно, стано- вится бесконечно большим, независимо от того, где находится эта точка – на границе области или нет. Функциональная зави- симость между критерием останова и относительной погреш- ностью расчетов устанавливается экспериментально. Алгоритм координации при доминировании интересов исполнителей. Предположим, что: а) как и в предыдущем случае, целевые функции (2.7) и (2.6) нелинейные и непрерыв- 81

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k но дифференцируемые на некотором интервале; б) частные интересы исполнителей доминируют над системными интере- сами. Допущение б) предполагает, что критерий оптимальной координации должен основываться на сопоставлении величин Pi, а не величины P, как это было в случае доминирования интересов координатора. С учетом последнего замечания алгоритм координацион- ного управления при доминировании интересов исполнителей сводится к пошаговой итерационной процедуре, включающей: 0 0 Шаг 1. Зададим две случайные точки y1  Y и y 2  Y. Шаг 2. Методом градиентного спуска решим задачи (2.6). Значения mi*(0) и Pi(0) запомним. Шаг 3. Для полученных значений mi*(0) решим задачу (2.7) и запомним значения y1*(0), y2*(0) и P(0). Шаг 4. Выберем новые случайные точки y1  Y и y1  Y. 1 2 Шаг 5. Решим задачи (2.6). Шаг 6. При фиксированных значениях mi*(1) и Pi(1) решим задачу (2.7) и зафиксируем новые значения y1*(1), y2*(1) и P(1). Шаг 7. Оценим очередной результат. Если ((1)  (0) ) , то pi pi i запоминаются соответствующие значения y1* , y2*(1), Pi(1) и (1) процедура повторяется. В случае, когда это условие не выпол- няется, значения mi*(1), y1*(0), y2*(0) и Pi(0) остаются прежними – попытка считается безуспешной. Поиск прекращается после  безуспешных шагов улучшить результат. Алгоритм координации при паритете интересов коор- динатора и исполнителей. Предположим, что: как и в предыдущих случаях, целевые функции (2.7) и (2.6) нелиней- ные и непрерывно дифференцируемые на некотором интервале параметров, но между интересами исполнителей и координа- тора установлен определенный паритет, то есть критерий оп- тимальной координации должен основываться на сопоставле- 82

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k нии как величин Pi, так и величины P. Тогда алгоритм коор- динации при паритете интересов сторон сводится к пошаговой итерационной процедуре, включающей: Шаг 1. Зададим две случайные точки y1  Y и y 0  Y. 0 2 Шаг 2. Методом градиентного спуска решим задачи (2.6). Значения mi*(0) и Pi(0) запомним. Шаг 3. Для полученных значений mi*(0) решим задачу (2.7) и запомним значения y1*(0), y2*(0) и P(0). Шаг 4. Выберем новые случайные точки y1  Y и y1  Y. 1 2 Шаг 5. Решим задачи (2.6). Шаг 6. При фиксированных значениях mi*(1) и Pi(1) решим задачу (2.7) и зафиксируем новые значения y1*(1), y2*(1) и P(1). Шаг 7. Оценим очередной результат. Если ((1)  (0) ) & ((1)  (0) ) , то запоминаются соответствующие pi pi p p i значения y1*(1), y2*(1), P(1), Pi(1) и процедура повторяется. В случае значения mi*(1), y1*(0), y2*(0), P(1) и Pi(0) остаются преж- ними – попытка считается безуспешной. Поиск прекращается после  безуспешных шагов улучшить результат. 2.3. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ 2.3.1. Системное представление процесса принятия решения В системном понимании принятие решения — это неотъемле- мая составная часть контура управления, представляющая со- бой трехслойный итеративный информационный процесс, схема которого представлена на рис. 2.7. Слой генерации альтернатив, предполагает выполнение операций по идентификации проблемной ситуации, оценке имеющихся ресурсов, определению ограничений и допусти- 83

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k мых целей предстоящих действий, а также потенциальных способов их достижения, в совокупности позволяющих отве- тить на вопросы: «В чем заключается суть проблемы?», «Что есть правда?» и «Как можно действовать в сложившейся ситу- ации?». ПРОБЛЕМНАЯ СИТУАЦИЯ СЛОИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ГЕНЕРАЦИЯ ОЦЕНКА ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВ АЛЬТЕРНАТИВ АЛЬТЕРНАТИВЫ ДЕЙСТВИЯ И ПОСЛЕДСТВИЯ Рис. 2.7. Системное понимание процесса принятия решения Слой оценки альтернатив, включает операции по опреде- лению критериев и показателей эффективности, моделирова- нию предстоящих действий, а также оценку возможных исхо- дов и последствий, совместно позволяющих ответить на во- просы: «Какой эффект следует ожидать от реализации того ли иного решения?» и «Чего не следует делать, чтобы не совер- шить непоправимой ошибки?». Слой выбора альтернатив, включает операции по обсуж- дению оснований, говорящих «за» или «против» той или иной линии поведения, и собственно акт выбора решения, отвеча- ющий на вопросы: «Нужно ли действовать в складывающейся обстановке?» и, если нужно, то «Как лучше действовать?». 84

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k 2.3.2. Типы решений Типология решений, принимаемых при управлении в органи- зациях, представлена на рис. 2.8. По своей структуре решения могут быть элементарными и системными. Элементарными называются решения, состав которых не раскрывается или не может быть раскрыт в силу различных причин. Они задаются только своими «входами» и «выходами». Из этих решений формируются системные реше- 85

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k ния, представляющие собой совокупность элементарных ре- шений, связанных различными отношениями. Не следует, од- нако считать, что элементарные решения просты и легко при- нимаются. Приведенное деление отражает только тот факт, что решения, названные элементарными, выступают компо- нентами более общей системы. Они могут оказаться очень от- ветственными в смысле влияния на конечный результат управления; и напротив, сложное решение может практически не влиять на управляемый процесс. В зависимости от типа отношений решения подразделяют- ся на управляющие, согласующие и координирующие. Управ- ляющие решения принимаются непосредственно по отноше- нию к управляемым процессам и определяют область их допу- стимых характеристик. Согласующие и координирующие ре- шения не имеют прямого отношения к управляемым процес- сам, они направлены на изменение (уточнение) области допу- стимых значений управляющих решений с целью устранения возможных вредных связей и усиления полезных связей в ин- тересах обеспечения наибольшей эффективности всей систе- мы. Различие между ними состоит в следующем. Согласую- щие решения принимаются либо элементами одного уровня иерархии (один из которых является инициатором согласова- ния), либо элементами различных уровней по указанию стар- шего начальника. Принятие же координирующих решений всегда является прерогативой старшего начальника. По своему содержанию решения подразделяются на ин- формационные, оперативные и организационные. Информа- ционные решения определяют какие данные, необходимые для управления, следует считать истинными в данной ситуации. Они отвечают на вопрос: «что есть правда». Оперативные ре- шения отвечают на вопрос: «как действовать». Организацион- ные решения соответствуют вопросу: «каким быть», и пред- определяют состав и структуру организации или ее частей. 86

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k С точки зрения психологических механизмов, лежащих в их основе, решения бывают инстинктивными, рефлексными, интеллектуальными и интуитивными (см. раздел 2.3.6). По тому, какой результат получается вследствие принятия решений, они бывают генерирующими, анализирующими и вы- бирающими. Генерирующие решения предполагают выполне- ние операций по идентификации проблемной ситуации, оцен- ке имеющихся ресурсов, определению ограничений и допу- стимых целей управления, а также потенциальных способов их достижения, в совокупности позволяющих сформировать по возможности полный перечень возможных линий поведе- ния. Их результатом является ответ на вопрос: «какие альтер- нативные линии поведения возможны в данных условиях». Анализирующие решения включают операции по определе- нию критериев и показателей эффективности, моделированию предстоящих действий, а также оценку возможных исходов и последствий реализации той или иной альтернативы. Их ре- зультатом является ответ на вопросы: «какой эффект следует ожидать от реализации каждой альтернативной линии поведе- ния» и «чего не следует делать, чтобы не совершить непопра- вимой ошибки». Выбирающие решения включают операции по обсуждению оснований, говорящих «за» или «против» той или иной линии поведения, и собственно акт выбора. В ре- зультате принятия этих решений, должен быть получен ответ на вопрос: «какую линию поведения следует признать наибо- лее рациональной». По тому, сколько лиц участвует в выборе, решения под- разделяются на индивидуальные и коллегиальные. Индивиду- альные решения принимаются одним лицом, которое и несет персональную ответственность за результаты его реализации. Коллегиальные решения выбираются группой лиц с использо- ванием различных процедур, в частности таких как: все «за»; никто не «против»; более 2/3 «за» и др. При этом ответствен- 87

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k ность за реализацию принятого решения возлагается на тот коллектив, который принимал решение. В этом случае ответ- ственность как бы «размазывается» между членами коллекти- ва, и найти «виновного» подчас становится невозможным. 3.3.3. Формальные критерии выбора решений Эти критерии принято разделять на две группы: 1) критерии выбора решений в условиях, когда имеет место объективная реальность, называемая «природой», поведение которой неиз- вестно; 2) критерии выбора решений в условиях сознательного противодействия со стороны противника или конкурента. К первой группе относятся критерии Вальда, Лапласа, Сэвиджа и Гурвица. Критерий Вальда (или максиминный) критерий основан на осторожном поведении лица, принимающего решение, и сво- дится к выбору лучшей альтернативы из наихудших. Если вы- бираемое решение связано с выигрышем (или прибылью), то в качестве оптимального выбирается решение, обеспечивающее i  W  max min Wij . j  (2.9) где Wij — выигрыш, который может получить лицо, прини- мающее решение, при выборе им i-го решения (i = 1,…, I) при j-ом варианте условий (j = 1,…, J). Выбранное таким образом решение полностью исключает риск. Это означает, что принимающий решение не может столкнуться с худшим результатом, чем тот, на который он ориентируется. Какие бы условия не встретились, соответ- ствующий результат не может оказаться ниже W. В практиче- ских ситуациях излишний пессимизм этого критерия может оказаться невыгодным, но его применение оправдано в ситуа- циях, когда риск не допустим. 88

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k Критерий Лапласа опирается на принцип недостаточного основания, который гласит, что, поскольку распределение ве- роятностей условий выбора неизвестно, нет причин считать их различными. Следовательно, используется предположение, что вероятности всех условий одинаковы и равны 1/n. Если при этом Wij есть получаемый выигрыш, то наилучшим реше- нием является то, которое обеспечивает 1 J    W  max   Wij  . (2.10) i   J j1   Критерий Сэвиджа стремится смягчить консерватизм критерия Вальда путем замены в выражении (2.9) выигрышей Wij на потери Pij, которые определяются следующим образом: Pij  max Wkj  Wij. (2.11) k Критерий Гурвица охватывает ряд подходов к принятию решений — от наиболее оптимистичного до наиболее песси- мистичного (консервативного). Пусть параметр 0  α  1 отра- жает степень оптимизма. Тогда решению, выбранному по кри- терию Гурвица, соответствует i  j j  W  max α max Wij  (1  α) min Wij . (2.12) Если α = 0, критерий Гурвица становится консервативным, так как его применение эквивалентно применению критерия Вальда. Если α = 1, критерий Гурвица становится слишком оп- тимистичным, ибо рассчитывает на наилучшее из условий. Можно варьировать степень оптимизма (или пессимизма) надлежащим выбором параметра α. При отсутствии ярко вы- раженной склонности к оптимизму или пессимизму выбор α = 0,5 представляется наиболее разумным. Универсальных рекомендаций по выбору того или иного критерия не существует. Однако, если в отдельных ситуациях не допустим даже минимальный риск, то следует применять 89

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k критерий Вальда; если определенный риск вполне приемлем, то можно воспользоваться критерием Сэвиджа. Можно при- менять поочередно различные критерии. После этого среди нескольких вариантов, отобранных таким образом в качестве оптимальных, волевым решением выделять некоторое оконча- тельное решение. Такой подход позволяет, во-первых, лучше проникнуть во все внутренние связи проблемы выбора реше- ний и, во-вторых, ослабляет влияние субъективного фактора. Во вторую группу входят так называемые игровые крите- рии. Названы они так поскольку теоретической основой нахождения оптимального решения в условиях активного и сознательного противодействия со стороны противника или конкурента является теория игр. Игра — это математическая модель процесса функционирования конфликтующей систе- мы, в которой действия сторон, называемых игроками, проис- ходят по определенным правилам, называемых стратегиями. Основной постулат теории игр заключается в том, что игроки в одинаковой мере разумны и делают все возможное, чтобы достигнуть своих целей. Существует много классов игр, различающихся по количе- ству игроков, числу ходов, характеру функций выигрыша и т.д. Наибольшее распространение в приложениях получили парные стратегические бескоалиционные конечные некоопе- ративные игры, в которых модель проблемной ситуации зада- ется кортежем: <U, V, W1, W2, R1, R2>, где U — множество стратегий оперирующей стороны; V — множество стратегий оппонирующей стороны; W1 и W2 — показатели качества иг- роков; R1 и R2 — предпочтения игроков. Предпочтения игроков основываются на двух принципах, которые называются принципами рационального поведения: гарантированного результата и равновесия. Первый принцип основан на том, что рациональным выбором игрока считается 90

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k такой, при котором он рассчитывает на самую неблагоприят- ную для него реакцию со стороны другого игрока. Второй принцип гласит, что рациональным выбором игрока считается стратегия, отклонение от которой не является выгодным ни для одного из игроков. Решается матричная играя с нулевой суммой (выигрыш одной стороны равен проигрышу другой) на основе рассмот- рения платежной матрицы, в которой указываются выигрыши Wij при парном сочетании всевозможных стратегий сторон. Решение парной матричной игры может быть в чистых стратегиях, когда для каждой из сторон может быть определе- на единственная оптимальная стратегия, отклонение от кото- рой невыгодно обоим игрокам, и в смешанных стратегиях, ко- гда игрокам выгодно использовать несколько стратегий с определенной частотой их чередования. В теории игр доказывается, что оптимальная стратегия для каждого из игроков является оптимальной и для другого. Так, если решение игры получено в чистых стратегиях, то выбор решения однозначен. Например, если для парной антагони- стической игры 3˟4 составить матрицу Стратегии Стратегии игрока «B» min игрока «A» 1 2 3 4 строк 1 8 2 9 5 2 2 6 5 7 18 5 3 7 3 -4 10 -4 max 8 5 9 18 столбцов где элементами будут выигрыши (проигрыши) игроков, то решение находится на пересечении максимина строк и мини- макса столбцов. При этом оптимальными стратегиями будут для игрока «A» — 2, для игрока «B» — 2, а цена игры для обоих игроков одинакова и равна 5. 91

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k Такое решение именуют «решением игры в чистых стра- тегиях», а игровую ситуацию называют «седловой точкой», условие существования которой имеет вид: max min Wij  min m ax Wij , (2.13) i j j i где левая часть выражения — нижняя цена игры, правая — верхняя цена игры. Игра с чистыми стратегиями может существовать только при наличии полной информации о действиях противника. В противном случае вводятся вероятности применения той или иной стратегии в виде векторов: Pn = <p1, p2,..., pn> — для иг- n рока «A», где  pi  1; Qm =<q1, q2,..., qn> — для игрока «B», i1 m где q j  1. При этом игрок «A» выбирает стратегию в соот- j1 ветствии с принципом максимина по выражению:    n n  max  min   Wi1pi ,...,  Win pi   , а игрок «B» по принципу i    i1 i 1    m m  минимакса: min max   Wj1q j ,...,  Wjmq j   . j  j1     j1  Такая игра всегда имеет седловую точку. Это утверждение соответствует основной теореме теории матричных игр: каж- дая матричная игра с нулевой суммой имеет, по крайней мере, одно решение в чистых или смешанных стратегиях. Алгоритм выбора решений в таких играх следующий: шаг 1 — анализи- руется платежная матрица на предмет исключения заведомо невыгодных и дублирующих стратегий; шаг 2 — проверяется наличие седловой точки; шаг 3 — если седловой точки нет, и решение в чистых стратегиях отсутствует, то ищется решение в смешанных стратегиях. 92

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k 2.3.4. Многокритериальный выбор решений Пусть имеется некоторая система, функционирование которой зависит от вектора управляемых параметров x = (x1, x2,…, xm), а ее эффективность оценивается вектором численных по- казателей q = (q1, q2,…, qS), причем qi = qi( x , ω ), i = 1,S ( ω – вектор неуправляемых параметров). Тогда в математическом виде задачу многокритериального выбора решений можно вы- писать следующим образом: q = (q1, q2,…, qS)  opt xD  D: qi = qi( x , ω ), i = 1,S , (2.14) f( x , ω )  0,  = 1, 2, 3,… Символом D обозначена область, определяющая выбор до- пустимых решений x . Обычно она задается ограничениями типа равенства, неравенства, дискретности или функциональ- ной связи. Выражение q = (q1, q2,…, qS)  opt, где opt = xD  max или min есть критерий оптимизации. Выбор max или min зависит от решаемой задачи и смысла показателей q = (q1, q2,…, qS). Неравенства f( x , ω )  0 определяют функциональ- ную связанность управляемых параметров, и указывают на то, что значения величин (x1, x2,…, xm) нельзя выбирать произ- вольным образом. Рассмотрим, как решаются подобные задачи в практиче- ских приложениях. Для наглядности допустим, что в задаче (2.14) используются два показателя q1(x) и q2(x), которые необ- ходимо минимизировать. Область допустимых решений зада- дим отрезком действительных чисел x[a, b]. Характер изме- нения значений q1(x) и q2(x) в нормированном масштабе при- веден на рис. 2.9, который показывает, что минимумы по каж- дому из показателей достигаются в точках x1, и x2 соответ- ственно для q1(x) и q2(x). Для x[a, x1] и x[x2, b] показатели 93

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k q1(x) и q2(x) ведут себя согласованно, одновременно уменьша- ясь либо увеличиваясь. Рассматривая область допустимых решений x  [x1, x2] ви- дим, что уменьшение значений показателя q1(x) ведет к увели- чению значений показателя q2(x), то есть показатели как бы q2(x) конфликтуют. Этот q1,q2 «конфликт» отобража- ется в пространстве показателей {q} в q2(x2) q1(x1) q1(x) определенную область q1(x2) (рис. 2.10), которая q2(x1) называется множе- ством Парето. Решения 0 a x1 x * x2 b x Рис. 2.9. Поведение q1(x) и q2(x), x  [a, b] x D, которые опреде- ляют множество Паре- то, называются не худшими. Множество не худших решений обозначим через M0. В общем случае для векторной модели оптимизации вводится правило, позволяющее оценивать ре- шения, — безусловный критерий предпочтения (БКП). Реше- ние x2 безусловно лучше решения x1 (x2 ≻ x1) в смысле век- торного показателя q , если qi( x 2 )  qi( x1 ) для всех i, и хотя бы одно неравенство строгое. Если все qi( x 2 ) = qi( x1 ), то решение x 2 эквивалентно решению x 2 ( x 2 ∾ x1 ). Из всего множества D допустимых решений БКП выделяет подмножество М0, не худших решений, определяющих множе- ство Парето. Другими словами, оператор БКП реализует прин- цип оптимизации по Парето. Действительно (рис. 2.9), для x  [a, x1], x1≻x, так как q2(x1) < q2(x) и q1(x1) < q1(x). То же са- мое – x2 ≻ x x  [x2, b]. В области же x*  [x1, x2] любые x конфликтуют, например x1 и x*  [x1, x2], поскольку q1(x1) > q1(x*), а q2(x1) < q2(x*). 94

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k q1 q1 q1 Par Par Par q1(x) q1(x) q1(x) q2 q2 q2 q2(x) q2(x) q2(x) a б в Рис. 2.10. Примеры множества Парето (Par): a - непрерывное; б - несвязное; в - с изолированными точками Следовательно, решением задачи многокритериального выбора решений формально можно считать нахождение мно- жества М0 — не худших решений. В частных случаях для этих целей используются следующие формулы: – для выпуклых областей D и выпуклых qi(x), i = 1,S S S * Par = { q (x ): αiqi (x*) = min αiqi (x) }; xD i 1 i1 – для не выпуклых областей D Par = { q (x*): max iqi( x * ) = min max α iq i (x) : q i (x)  0 }, i xD i S при всех α  A = {(1, 2,…, S):   i = 1, i > 0}. i 1 Результат в виде множества М0 допускает множество ре- шений, и в этом смысле является неоднозначным. Естественно предположить, что окончательные решения следует искать среди элементов множества M0. Поэтому следующий шаг ре- шения задачи (2.14) заключается в сужении множества M0. В каждом случае такое сужение следует проводить с учетом по- ставленных целей исследования и конкретных условий его проведения. Наиболее простым способом получения одного конкретного решения из множества Парето является сведение задачи векторной оптимизации к задаче скалярной оптимиза- ции путем выделения одного показателя (главного) и перево- дом остальных в разряд ограничений. Другой, не менее рас- 95

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k пространенный способ, заключается в построении глобального показателя в виде мультипликативной, аддитивной, иерархи- ческой или какой-либо иной свертки частных показателей. Таким образом, многокритериальный выбор решений осуществляется в два этапа — это выделение области компро- миссов (поиск решений оптимальных по Парето), а затем ее сужение на основе некоторой схемы компромиссов в частном случае до единственного решения, оптимального с точки зре- ния лица, принимающего решение. 2.3.5. Логико-лингвистический метод выбора решений В практических приложениях использование рассмотренных выше критериев и методов затруднительно по следующим причинам. Во-первых, существуют ситуации выбора решений, когда значениями компонентов вектора x = (x1, x2,…, xm) вы- ступают не числа, а слова и предложения естественного языка. Во-вторых, связи между управляемыми параметрами выража- ются не в виде уравнений (f( x , ω )  0), а задаются с помо- щью словесно-логических форм. В-третьих, критерии выбора формулируются не в виде максимизации или минимизации ма- тематического функционала, а описываются качественными формулировками, например в виде указаний по предпочти- тельности того или иного варианта решения. В этих случаях применяется логико-лингвистический ме- тод выбора решений, существо которого состоит в следующем. Для рассматриваемой проблемной области выделяются каче- ственные параметры, существенные с точки зрения принятия решений, и перечисляются их возможные лингвистические значения. Используя эти параметры, формируют те или иные высказывания, описывающие проблемную ситуацию. Среди таких высказываний могут оказаться как допустимые, так и 96

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k недопустимые. К недопустимым относятся высказывания либо не имеющие смысла в данной проблемной области, либо оче- видно нецелесообразные для конкретной ситуации. Все остальные высказывания считаются допустимыми и формали- зуется с помощью семантической сети, вершинами которой являются имена параметров, а дугами — их возможные значе- ния. Задача выбора решения на такой сети решается путем фиксации значений параметров, описывающих условия, в ко- торых принимается решение, и указания параметров, значения которых необходимо определить. Искомые значения опреде- ляются в два этапа. Вначале выявляются допустимые решения, то есть такие решения, параметры которых удовлетворяют за- данным условиям. Затем (если решение неоднозначное) с по- мощью некоторой системы предпочтений отыскивается раци- ональное решение из числа допустимых. Иными словами, реа- лизуется классическая двухэтапная схема принятия системного решения, когда вначале анализируется обстановка и указыва- ется, что можно и чего нельзя делать, а затем (если это воз- можно) определяется, что лучше делать. Поясним сказанное на примере конкурсного выбора пред- почтительного природоохранного проекта. Введем параметры, описывающие природоохранные проекты, представленные на конкурс, среди которых нужно выбрать лучший, и укажем их возможные значения: Х1 – тип проекта: инвестиционный – х11; бюджетный – х12; Х2 – цель проекта: модернизация существующих очистных сооружений – х21; внедрение экологической технологии – х22; Х3 – место реализации проекта: центральный район город- ского округа – х31; вне территории городского округа – х32; Х4 – соответствие региональным экологическим програм- мам: полностью соответствует – х41; соответствует частично – х42; не соответствует – х43; Х5 – наличие разрешительных документов, требуемых за- 97

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k конодательством, для начала реализации проекта: полный ком- плект – х51; неполный комплект – х52; отсутствуют (находятся в стадии проработки) – х53; Х6 – потребный объем финансирования: 100-200 тыс. у.е. – х6 ; 200-400 тыс. у.е. – х62; 1 Х7 – наличие рецензии: «да» – х71, «нет» – х72; Х8 – степень готовности: полная – х81, частичная – х82; Х9 – уровень технологий, используемых для реализации проекта: новые – х91; апробированные – х92; смешанные – х93; Х10 – ожидаемая прибыль от реализации проекта: не менее 100-200 тыс. у.е. – х101; примерно 200-400 тыс. у.е. – х102; при- мерно 400-600 тыс. у.е. – х103; отсутствует – х104. Таким образом, для описания проектов вводится десять параметров X1-Х10, каждый из которых может принимать два, три или четыре значения. Естественно, что для представления реальных природоохранных проектов этих данных недоста- точно, однако, учитывая иллюстративный характер примера, можно ограничиться таким объемом информации. Фрагмент семантической сети, описывающей проекты в объеме введенных параметров, приведен на рис. 2.10. Уравнения связи между введенными параметрами, опре- деляющие допустимые комбинации значений X1-Х10, будем формировать, задавая невозможность или нецелесообразность сочетаний их значений. При этом все другие комбинации бу- дем считать допустимыми. Предположим, что в нашем приме- ре невозможными (нецелесообразными) являются следующие сочетания значений параметров проекта: (Х1 = х12) & (Х10 = х12, х102, х103) – коммерческая прибыль от реализации бюджет- ного проекта; (Х1 = x1 ) & (Х5 = x 5 ) – отсутствие разрешитель- 1 3 ных документов на момент представления инвестиционного проекта к рассмотрению; (Х1 = х11) & (Х10 = х104) – отсутствие прибыли от реализации инвестиционного проекта. 98

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k Каждой цепочке PX (x = 1, 2, 3, 4) этой сети можно поста- вить в соответствие высказывание, описывающее проект в объеме введенных параметров. Так, цепочке P2 = (х11, х22, х32, х41, х52, х62, х72, х81, х92, х102), отмеченной на рис. 2.11 двойной линией, соответствует следующий проект: «готовый инвести- ционный проект, направленный на внедрение апробированной х11 Х1 х12 экологической техноло- гии вне территории го- х21 Х2 х22 х21 Х2 х22 родского округа, полно- Х3 Х3 Х3 Х3 х31 х32 стью соответствую- щий региональным эко- Х4 Х4 х41 х42 х43 логическим програм- Х5 Х5 Х5 мам, с неполным ком- плектом разрешитель- х51 х52 х53 Х6 Х6 Х6 ной документации, без х61 х62 независимой рецензии. Х7 Х7 х7 1 х72 Потребный объем фи- нансирования – 200-400 Х8 Х8 х81 х82 тыс. у.е., ожидаемая Х9 Х9 коммерческая прибыль – 1 2 3 х9 х9 х9 примерно 200-400 тыс. Х10 Х10 Х10 у.е.». 1 1 1 1 х10 х10 х10 х10 Для выбора предпо- P1 P2 P3 P4 чтительного проекта введем следующий кри- Рис. 2.11. Семантическая сеть для опи- Рис. 2. Представление природоохранного проекта в виде терий: лучшим из числа сания природоохранных проектов семантической сети (фрагмент). (пример) допустимых считается проект Px, который ближе всех находится к некоторому эталонному проекту Е. За меру близости проектов Px и Е примем величину (ij, Px, Е), равную числу несовпадающих значений одноименных компо- нентов xij , взвешенных весами ij > 0, ij =1, определяемы- 99

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k ми экспертами. Нетрудно проверить, что такая мера удовле- творяет аксиомам метрики и означает: чем меньше несовпаде- ний значений одноименных параметров проектов, тем меньше отличаются эти проекты. Формально можно записать: Dopt = Arg min [ (ij, Px, Е)], (2.15) xX где Х – номера допустимых по условию задачи цепочек семан- тической сети. Эталонные проекты Е формулируются органами, органи- зующими конкурс, с учетом действующих экологических про- грамм, конкретной экологической обстановки в регионе и дру- гих факторов. В том случае, когда не представляется возмож- ным указать эталонный проект, на базе той же семантической сети можно построить схему выбора решений, позволяющую ответить на вопросы: какие проекты категорически запрещено принимать к реализации, какие проекты не рекомендуется реа- лизовывать по тем или иным соображениям, каким требовани- ям должны обязательно удовлетворять проекты, представлен- ные на конкурс. Для этого вместо эталонных проектов вводят- ся запрещающие, предупреждающие, рекомендующие и пред- писывающие правила, и производится соответствующая «рас- краска» дуг семантической сети. В том случае, когда рассматривается не отдельные проек- ты, а совокупности взаимосвязанных проектов (уже пошедших конкурсный отбор), возникает задача согласования их пара- метров. Для решения этой задачи необходимо заменить крите- рий (2.15) минимаксным критерием, который для случая двух проектов с параметрами X и Y примет вид: W ( D opt , D opt )  min max  (  ij , Px , E 1 ,  ij , Py , E 2 ), (2.16) X Y 1 2 X  Y xX y Y j 1 1 j 2 2 где   [min  (  i , Px , E ), min  ( i , Py , E )]; W – предпо- x X yY 100

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k X Y чтительные проекты ( D opt и D opt ) с учетом связи между их параметрами (XY). С учетом сказанного алгоритм выбора предпочтительных X Y проектов D opt и D opt логико-лингвистическим методом вы- глядит следующим образом. Шаг 1. Для каждого проекта, представленного на конкурс, определяем перечень параметров и выписываем их значения. Шаг 2. Отталкиваясь от действующих нормативных доку- ментов, формулируем запрещающие, предупреждающие, ре- комендующие и предписывающие правила и записываем их в виде логических лексем. Шаг 3. Каждый из проектов, представленных на конкурс, описываем в виде семантической сети, подобной рис. 2.10. Шаг 4. С помощью экспертов формируем эталоны и ука- зываем на семантических сетях соответствующие им цепочки (в нашем случае Е1, Е2). Шаг 5. С учетом связи XY определяем на семантиче- ских сетях допустимые цепочки x X,y Y. Шаг 6. На каждой семантической сети путем полного пе- X Y ребора находим из числа допустимых цепочки D opt и D opt , для которых справедливо m in  (  ij , Px , E 1 ), m in  (  ij , Py , E 2 ) . 1 2 x X y Y Шаг 7. Путем полного последовательного перебора реша- X Y X Y ем задачу D opt , D opt  A rg m ax  [ D opt , D opt ] . x  X ,y Y Шаг 8. Перебирая цепочки, удовлетворяющие условию X Y XY, находим те из них D opt и D opt , для которых справедли- X Y во m in  [ D op t , D op t ] . Если таких цепочек две, то задача ре- XY шена. Если таких цепочек больше двух, то дополняем проекты новыми параметрами и переходим к шагу 1. Аналогичным образом выглядит алгоритм выбора для 101

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k случая N (N > 2) проектов. Отличие состоит в том, что выра- km жение XY заменяется бинарной матрицей связности c ij , единичные компоненты которой свидетельствуют о взаимоза- висимость i-го и j-го параметров k-го и m-го проектов. 2.3.6. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Нет сомнения в том, что психическая деятельность управленца оказывает достаточно сильное влияние как на процесс приня- тия решений, так и на результаты выбора решений. Выясним механизмы этого влияния, используя структурно- функциональный подход к изучению сложных объектов (к ко- торым вне сомнения относится психический комплекс челове- ка), и ориентируясь на следующие исходные положения. Во-первых, будем исходить из того, что все объекты наше- го мира материальны и содержат, как минимум, три первооб- разные субстанции: вещество, из которого все состоит, энер- гию, которая всем движет, и информацию, которая всем управ- ляет. Во-вторых, следуя И.П. Павлову, будем считать, что «…человек есть ... система... С этой точки зрения метод изу- чения системы — человека тот же, что и всякой другой си- стемы: разложение на части, изучение значения каждой ча- сти, изучение соотношения с окружающей средой и в конце концов понимание, на основании всего этого, ее общей работы и управления ею...». Говоря современным языком, каждый че- ловек в отдельности (как, впрочем, и социальная группа) пред- ставляется не плоской, а многоуровневой стратифицированной системой включающей три известных на сегодня страты: тело; душу (или психику) и духовную основу. Причем, каждая стра- та характеризуется своими уникальными процессами преобра- 102

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k зования образующей ее субстанции: тело — вещественно- энергетическими, психика — информационными, духовная основа — трансцендентными. Подчеркнем, что субстанцио- нальную основу психики составляют не вещественно- энергетические, а информационные преобразования. Иными словами, психические процессы — будем рассматривать как чисто информационные преобразования, а составные части психики представлять функциональными слоями (блоками, ал- горитмами), осуществляющими обработку не вещества или энергии, а информации. В-третьих, будем исходить из того, что в природе и в обще- стве нет неуправляемых процессов: все процессы, так или иначе, управляемы. Причем управление образует определен- ную иерархию, которая в нашем случае выглядит следующим образом: психика управляет телом, а сама управляется духов- ной основой. При этом управление психикой со стороны ду- ховной основы осуществляется путем: - формирования базовых понятий, которыми оперирует человек в процессе своей деятельности и на основе которых он воспринимает, осознает и отражает окружающий его мир; - определения целевых функций, выражающих социаль- ные и иные устремления человека; - установления критериев принятия решений, то есть пра- вил, позволяющих человеку судить о степени достижения сво- их целевых устремлений и формирующих оценочные понятия, в частности такие как «хорошо-плохо», «добро-зло», «про- гресс-регресс», «красиво-уродливо» и т.п.; - вырабатывания системы ограничений на процессы функ- ционирования психического комплекса, с одной стороны, накладываемые внешней средой (моральные, этические, рели- гиозные и другие нормы), и, с другой стороны, определяемые состоянием его физического тела. В-четвертых, будем полагать, что основу информационных 103

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k преобразований, то есть преобразований происходящих в пси- хике, составляют процессы принятия решений. Следователь- но, для того чтобы понять суть тех или иных поступков чело- века, необходимо структурировать психику и вскрыть меха- низмы происходящих в ней процессов принятия решений. При таком подходе к изучению психики в ней можно выде- лить четыре функциональных слоя (рис. 2.12): инстинктивный, рефлексный интеллектуальный и интуитивный, приближенно соответствующие неопределенным, но укоренившимся поня- тиям: «бессознательное», «подсознательное», «сознательное» и «надсознательное». Инстинктивный слой — это начальная ступень психиче- ского развития человека. Он характерен тем, что при его доми- нировании мыслительный аппарат практически не использует- ся, а задействуется только бессознательная, сенсомоторная ре- акция человека на внешние и внутренние раздражители. Раньше считалось, что инстинкт представляет собой рудимент психики, который со временем должен отмереть. Первым, кто опроверг эту точку зрения был Зигмунд Фрейд. Согласно его теории, бессознательны многие наши желания и побуждения, причем глубинный уровень психики функционирует на основе первичных биологических влечений, где доминирующую роль играют так называемые «инстинкт смерти» — танатос и «ин- стинкт жизни» — эрос. Эти и другие инстинкты отражают не столько настоящий, сколько прошлый человеческий опыт. Причем речь идет не об опыте ближайших родственников (от- ца и матери), а о фиксации в инстинкте индивида опыта всех поколений, ему предшествовавших. Этот опыт, сконцентриро- ванный в виде правил принятия решений, записывается в ген- ных структурах и передается от родителей к детям. С каждым последующим поколением инстинкты постепенно и очень медленно меняются, пополняясь и модифицируясь. 104

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k ДУХОВНОЕ ДУХОВНАЯ ОСНОВА ЛИЧНОСТИ – ТРАНСЦЕНДЕНТНАЯ ЧАСТЬ РАЗВИТИЕ ПСИХИКА – ИНФОРМАЦИОННАЯ ЧАСТЬ ИНТУИТИВНЫЙ СЛОЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ СЛОЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ МЫШЛЕНИЕ РЕФЛЕКСНЫЙ СЛОЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ИНСТИНКТИВНЫЙ СЛОЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ТЕЛО – ВЕЩЕСТВЕННО-ЭНЕРГЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ПОВЕДЕНИЕ Рис. 2.12. Структурно-функциональная модель психического комплекса человека Текущие события включают в них новую информацию — она переносится на прошлое, объединяется с ним, корректируя инстинктивные правила принятия решений по мере смены по- колений. Фактически в инстинктах запечатлены отголоски всей истории образования генеалогической цепочки каждого индивида как биологического вида «homo». Рефлексный слой представляет собой вторую ступень эво- люции психики. Образно его можно назвать сферой маши- нального, привычного, заученного, автоматического. Внешне механизм принятия рефлексных решений весьма прост. В про- 105

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k цессе социализации в психике человека происходит формиро- вание эталонных (типовых) ситуаций и связанных с ними ре- шений. Такие связки «ситуация-решение» постепенно накап- ливаются, сортируются и обобщаются, образуя своеобразный банк знаний. Получая через чувственные органы текущую ин- формацию о ситуации, человек обращается в этот банк, отож- дествляет ее с наиболее близкой эталонной и сразу «без разду- мий» вырабатывает решение на действие. Такой слой принятия решений характерен для опытных водителей автотранспорт- ных средств, авиадиспетчеров, практикующих врачей и других лиц, чья профессиональная деятельность связана с оператив- ным реагированием на изменения ситуации. Рефлексные решения, несмотря на их очевидную рацио- нальность, тем не менее, обладают и деструктивными каче- ствами, прежде всего обусловленными их функциональной близостью к инстинктивным: врожденный рефлекс есть про- явленный инстинкт. Кроме этого, рефлексы способны сами по себе служить источником межличностных и внутриличност- ных конфликтов. Это связано с принципиальной невозможно- стью глубокого постижения существа сложных ситуаций и тенденций их развития на основе использования рефлексного мышления. Приобретенные рефлексы — это привычки, тради- ции, жизненный опыт, всегда несущие в себе признаки консер- ватизма. Поэтому чем больше человек опирается на рефлекс- ное мышление, тем менее оперативной и глубокой становится его реакция на новые нюансы и повороты в развития внешней ситуации. С одной стороны, это обеспечивает устойчивость (предсказуемость) в его поведении, а, с другой — неизбежно порождает противоречия «старое – новое». Интеллектуальный слой является третьей ступенью в эво- люционной лестнице развития психики. С возникновением интеллекта человек сделал гигантский скачок в своем психи- ческом развитии, уйдя далеко вперед по сравнению со всем 106

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k остальным животным миром, но вместе с тем приобрел очень опасного и коварного «сотрудника». По-видимому, первым, кто не только обратил внимание на наличие в психической струк- туре человека такого механизма, но и описал его существо в виде логических правил дедукции (умозаключений «от общего к частному»), был Аристотель. В последующем Френсис Бэкон и его соотечественник — логик Джон Стюарт Милль суще- ственно расширили понимание механизма работы интеллекта, разработав логические правила построения индуктивных («от частного к общему») и традуктивных («от частного к частно- му») умозаключений. В ХIX веке английский математик Джордж Буль, исследовавший законы рационального мышле- ния, разработал алгебру логики, которая еще полнее описыва- ла механизмы логических умозаключений и послужила осно- вой для создания современной компьютерной техники. Сего- дня математическая наука достигла еще более высокого уров- ня, позволяющего в некоторых проблемных областях искус- ственно воспроизводить интеллектуальные человеческие спо- собности. Типичным примером в этом отношении могут слу- жить компьютерные программы игры в шахматы. Интеллект сыграл огромную роль в развитии цивилиза- ции, науки, техники и всех тех областей знания, где требуются кропотливые исследования, вычисления, логичные рассужде- ния и умозаключения. Вместе с тем, при доминировании ин- теллекта человек порывает связи со своей духовной основой. В нем начинают развиваться самые худшие из тех личных начал, которые заложены в интеллекте, а именно: стремление к разъединению и расчленению, обособленность и самость, экс- центричность и нетерпимость к чужому мнению, страсть к противоречию и антагонизму. В основе интеллекта лежат глу- бинные, до конца не изученные факторы. Вместе с тем уста- новлено, что они связаны с ограниченностью логических спо- собов анализа ситуаций. Когда мы говорим: «эти рассуждения 107

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k не противоречат логике здравого смысла», то полагаем, что они правильны. А что значит «правильны»? «Правильность» означает только то, что: а) логика говорящего соответствует логике воспринимающего; б) конечный результат рассуждений говорящего совпадает с мнением оценивающего лица; в) вы- вод, вытекающий из рассуждений, не противоречат наблюдае- мым фактам. Отсюда видно, что логика здравого смысла — «вещь» лукавая. В ней много «потаённых» мест, затемняя или выпячивая которые можно обосновать все, что угодно. Если подходить к логике с формальной стороны, то легко установить, что любой логический вывод опирается на исход- ную аксиоматику — утверждения, истинность которых априо- ри принимается на веру, без доказательств. После принятия ак- сиом с ними можно производить любые непротиворечивые са- ми по себе логические преобразования и получать новые утверждения, истинность которых не будет превышать истин- ности исходной аксиоматики. Об этом, собственно, и говорит известная теорема Курта Гёделя. 2 Существенным изъяном логических конструкций, являет- ся то, что при логичных рассуждениях происходит лавинооб- разный рост количества возможных вариантов, по которым можно двигаться, не нарушая законов логики и обеспечивая полный охват возможных случаев. Возникает так называемое «проклятие размерности», когда приходится скрупулезно ис- следовать многочисленные варианты логического «дерева» и 2 Точная формулировка теоремы Гёделя такова: любая эффективно ак- сиоматизируемая теория в достаточно богатом языке (пригодном для определения натуральных чисел и операций сложения и умножения) является неполной, либо противоречивой. Неполнота означает наличие высказываний, которые нельзя ни доказать, ни опровергнуть, исходя из аксиом этой теории. Противоречивость — возможность доказать любое высказывание: как истинное так и ложное. Под эффективной аксиома- тизируемостью понимается возможность алгоритмически решить, яв- ляется ли данное утверждение аксиомой или нет. 108

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k осуществлять их ранжирование. И даже после этого получает- ся многовариантная ситуация. Чтобы избежать этого, логику линеаризуют, то есть отсеивают наименее пригодные вариан- ты. А это уже произвол и волюнтаризм, какие правила отсева введешь — такой получишь и результат. Пользуясь такой «ли- неаризованной» логикой, можно «доказать», что белое есть черное, а черное — белое. Учитывая сказанное, решения, при- нимаемые на основе интеллекта, можно признать лишь услов- но оптимальными. Их слепое воплощение в действия приводит к образованию многочисленных и глубоких конфликтных си- туаций, поскольку то, что одной стороне кажется важным и существенным, для другой стороны представляется мелким и незначительным. То, что одна сторона принимает за истину, другая сторона считает ложью, то, что одна сторона зачисляет за победу, другая сторона воспринимает как поражение. Интуитивный слой представляет собой четвертый шаг в эволюции психического комплекса. Интуиция — это способ- ность человека непосредственно постигать проблемную ситу- ацию и принимать решения без использования логических или каких-либо других доказательств и обоснований. Для совре- менной науки секреты построения и функционирования инту- иции пока скрыты «за семью печатями». Вместе с тем досто- верно установлено ее основное свойство: наиболее ответ- ственные и важные решения, связанные со значительной не- определенностью, большой размерностью и существенным риском, принимаются, как правило, на основе интуиции. Решения, основанные на интуиции, в силу многоаспектно- сти, широты, логической необъяснимости, неожиданности и новизны зачастую входят в противоречия с решениями низших механизмов. В результате образуются межличностные и внут- риличностные противоречия «интуиция – интеллект», «интуи- ция – рефлекс» и «интуиция – инстинкт». Кроме того, интуи- тивные решения во многих случаях не соответствуют тем жиз- 109

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k ненным реалиям, которые окружают каждого человека, и это служит основой для возникновения конфликтов типа «необхо- димое – возможное», «реальное – ирреальное». Индивидуу- мов, в психическом комплексе которых доминируют интуи- тивный слой, называют людьми «не от мира сего». Многие их поступки непонятны окружению, кажутся абсурдными, а по- тому нередко осуждаются и отвергаются. Итак, слои принятия решений в психике человека образу- ют четырехуровневую структуру, компоненты которой неми- нуемо входят во взаимное противоречие, диктуя, как правило, различные линии поведения в однотипных ситуациях. Эта структура сформировалась в процессе эволюции человека как биолого-социального вида, и обладает свойством генетическо- го наследования. Психически нормальные люди имеют одина- ковый каркас этой структуры, но индивид от индивида отлича- ется врожденной степенью доминирования того или иного слоя принятия решений и его развитостью в результате социа- лизации. Исключение составляет инстинктивный слой, не под- верженный социализации и вообще каким-либо изменениям. Рассмотренная структура позволяет дать типологию со- трудников организации по признаку доминирования того или иного слоя принятия решения, которую можно использовать в ходе формирования кадрового состава организации. Для этого ведем в рассмотрение четырехместный кортеж: <INS, REF, INT, INU>, где INS [0÷1], REF [0÷1], INT [0÷1], INU [0÷1] – доли инстинктивного, рефлексного, интеллектуального и ин- туитивного при принятии решений данным индивидом (INS + REF + INT + INU = 1). Тогда данная типология примет вид, представленный в табл. 2.2. 110

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k Т а б л и ц а 2.2 Типология сотрудников организации по признаку доминирования слоев принятия решений Вид кортежа и Краткая характеристика Тип условное название типажа типажа При принятии решений руководству- <1,0,0,0> I ется исключительно инстинктивными «животное», «зверь», (INS) позывами и влечениями (поесть, по- «отмороженный» спать, выпить, отомстить и т.д.) Механически принимает решения на <0,1,0,0> основе наученного, усвоенного, вну- II «зомби», «ремеслен- шенного, не задумываясь о причинно- (REF) ник», «посредствен- следственных связях между явления- ность» ми и не вникая в суть дела <0,0,1,0> Решения принимает исключительно III «интеллектуал», на основе четких и ясных логических (INT) «здравомыслящий», умозаключений, расчетов, обоснова- «демон» ний, учитывая риски Сам не знает, почему и на основе чего <0,0,0,1> IV принимает то или иное решение, и не «не от мира сего», (INU) может пояснить другим мотивы и «гений» правила своего выбора V <0.25,0.25, 0.25,0.25> Постоянно находится в состоянии (INS, «нерешительный», внутреннего конфликта между ин- REF, «неуверенный», стинктивными позывами, полученны- INT, «колеблющийся», ми знаниями, логикой здравого смыс- INU) «тормоз» ла и интуитивными прозрениями Помимо указанных слоев на процесс принятия решений существенное влияние оказывает память. Наша память — это не просто хранилище, где накапливаются и раскладываются по полкам данные, поступающие от органов чувств. Основные свойства памяти, влияющие на процесс принятия решений, определяются ее способностью к формированию так называе- мых фантомных (от фр. fantome — призрак) моделей. Эти мо- дели представляют собой законсервированные сжатые инфор- мационные блоки, связанные с множественностью отображе- 111

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k ния прошлых реалий, предполагаемой деятельности и нереа- лизованных возможностей. Последующие события и текущие проекты включают в эти модели новую информацию — она переносится на прошлое, объединяется с ним. Этот перепле- тающийся информационный конгломерат самоорганизуется, структурируется, преобразуется и сжимается — формируется фантомная модель «того, что могло бы быть, ... а может, и бы- ло». Особенно много фантомных моделей возникает в детстве, и они определяющим образом влияют на жизненные установ- ки, направление развития и будущую деятельность человека. Иногда детские фантомные модели всплывают в сознании взрослых людей, подвергаются дополнительной обработке и снова консервируются. Негативные качества фантомных моделей проявляются в том, что через определенное время у лица, принимающего ре- шение, стирается грань между «тем, что было, и тем, что есть». Возникает устойчивая вера в фантом — некую идею, доктрину или установку, которая на самом деле может и не со- ответствовать реалиям. Частичное подтверждение фантома наблюдениями превращает его в программу действий, а иногда — в программу жизни, которой иные слепо следуют в своем поведении, невзирая на возникающие противоречия со своим окружением. При самооценке доктринная несостоятельность зачастую маскируется под «принципиальность», «настойчи- вость», «верность идеалам» и прочие атрибуты, что еще боль- ше деформирует процесс принятия решений. Для типологии сотрудников организации по степени фан- томности их памяти введем в рассмотрение кортеж: <SU, U, ZM>, где SU [0;1], U [0;1], ZM [0;1] – оценки фантомности па- мяти в терминах: «высокая», «средняя», «низкая» соответ- ственно (SU + U + ZM = 1). Тогда данная типология примет вид, представленный в табл. 2.3. 112

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k Т а б л и ц а 2.3 Типология сотрудников организации по степени фантомности памяти Вид кортежа и условное Тип Краткая характеристика типажа название типажа «Свято» верит во внутренние установ- <1,0,0> ки, вне зависимости от того, когда и как SU «свято уверовавший», они сформировались, и реализует их «слепой» при принятии решений В целом при принятии решений пола- гается на внутренние установки, но при <0,1,0> случае способен их игнорировать (ча- U «частично уверовавший» стично или полностью), полагая, что «вера — верой, а дело — делом». Целиком и полностью игнорирует <0,0,1> внутренние установки, подавляя их и ZM «здравомыслящий», принимая решения, сообразуясь только «зрячий» с собственным видением ситуации Влияние памяти на принятие решений не ограничиваются фантомным фактором. Помимо этого, наблюдается ее опосре- дованное влияние через механизмы обеспечения информацией слоев принятия решений. Еще Карл Густав Юнг разделял лю- дей на интровертов и экстравертов. Интроверты при принятии решений ориентированы на свой внутренний мир, то есть их слои принятия решений используют главным образом априор- ную информацию, содержащуюся в памяти. У экстравертов процесс принятия решений связан, прежде всего, с текущей информацией, поступающей непосредственно от органов чувств. К этому следует добавить, что существует еще один тип людей, которые живут ни прошлым, ни настоящим, а пре- имущественно мечтами, грезами, прожектами, то есть буду- щим (этот тип психической ориентации называется «футури- стическим»). С учетом сказанного, типологию сотрудников организации с точки зрения механизмов обеспечения информацией слоев 113

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k принятия решений можно охарактеризовать кортежем: <IN, EX, FU>, где IN[0÷1], EX[0÷1], FU[0÷1] – доли интровертив- ного, экстравертивного и футуристического (IN + EX + FU = 1), и представить в виде табл. 2.4. Т а б л и ц а 2.4 Типология сотрудников организации с точки зрения обеспечения информацией слоев принятия решений Тип кортежа и условное Краткая характеристика типажа Тип название ти- пажа Ориентирован на свой внутренний мир. При <1,0,0> IN принятии решений ориентируется на априор- «интроверт» ную информацию, содержащуюся в памяти <0,1,0> Процесс принятия решений связывает, прежде EX «экстраверт» всего, с внешней, текущей информацией При принятии решений во главу угла ставит <0,0,1> FU мечты, грезы, прожекты, то есть будущее в том «футурист» виде, в котором оно ему представляется Помимо памяти на принятие решений существенное влия- ние оказывает темперамент, который можно рассматривать как своего рода катализатор, регулирующий (ускоряющий или замедляющий) процесс принятия решений. Как известно, по своему темпераменту люди подразделяются на сангвиников, холериков, меланхоликов и флегматиков, а соответствующая типология может быть задана кортежем: <S, Х, М, F>, где S [0÷1], Х[0÷1], М[0÷1], F[0÷1] – удельная доля сангвиническо- го, холерического, меланхолического и флегматического в темпераменте индивида (S + Х + М +F = 1). Тогда по признаку темперамента можно дать типологию сотрудников организа- ции, представленную в табл. 2.5. 114

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k Т а б л и ц а 2.5 Типология сотрудников организации по признаку темперамента Вид кор- тежа и Тип Краткая характеристика типажа название типажа Быстро приспосабливается к новым условиям и схо- «сангвиник» <1,0,0,0> дится с людьми, общителен. Чувства легко возникают S и затухают, эмоциональные переживания, как прави- ло, неглубоки. Умеренно импульсивен, решения при- нимает достаточно быстро, но не всегда обоснованно. Отличается повышенной возбудимостью. Резок и «холерик» <0,1,0,0> стремителен в движениях, импульсивен.. Раздражи- Х телен, не сдержан, вспыльчив, неспособен к само- контролю при стрессах. Решения выбирает мгновен- но, но зачастую неверно. Реакция не соответствует силе раздражителя. Силь- ные воздействия могут вызывать продолжительную тормозную реакцию («опускаются руки»). Свой- «меланхолик» ственны сдержанность и приглушенность моторики и <0,0,1,0> речи, застенчивость, робость, нерешительность. При М неблагоприятных условиях может превратиться в за- мкнутого, боязливого, тревожного, ранимого челове- ка, склонного к глубоким внутренним переживаниям таких жизненных обстоятельств, которые вовсе этого не заслуживают. В принятии решений – тугодум. Редко выходит из себя, не склонен к аффектам, в меру общителен, не любит болтать попусту. Настойчив в достижении цели. В зависимости от условий, в одних «флегматик» <0,0,0,1> случаях, проявляет выдержку, постоянство, основа- F тельность, в других – вялость; безучастность к окру- жающему, лень и безволие, бедность и слабость эмо- ций, склонность к выполнению лишь привычных действий. Как правило, принимает обдуманные и адекватные решения. 115

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k 2.3.7. НРАВСТВЕННОСТЬ КАК КРИТЕРИЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ Когда мы принимаем какое-либо решение за кадром всегда стоят вопросы: «Какую позицию следует считать правильной? Как отличить хорошее от плохого, полезное от вредного?» Обдумывая ситуацию и пытаясь ответить на эти вопросы, можно исходить из математических, идеологических, полити- ческих, экономических, технологических, религиозных, наци- ональных и других критериев. Однако при глубоком анализе практических проблемных ситуаций мы неминуемо придем к выводу, что выбор решения, в конечном счете, определяется индивидуальным и коллективным пониманием нравственно- сти. В чем же должна заключаться сущностная сторона пони- мания нравственности как критерия принятия решения? Прежде всего, необходимо уяснить, что нравственность — это не морально-этическая или какая-либо иная норма, а си- стемная многокритериальная категория, входящая в состав процесса принятия решений, какими бы по своей значимости и масштабу ни были эти решения. Другими словами, нравствен- ность должна рассматриваться не как трогательный призыв к порядочности, но как атрибут принятия решений, в котором этические, религиозные, правовые, политические и другие нормы — суть ограничения на возможные решения и связан- ные с ними действия. Их надо принимать во внимание при по- иске рациональных путей разрешения возникших проблем. Однако сами решения должны приниматься на основе трех постулатов: а) постижения многоаспектного многоуровневого существа возникающих проблем и учета всего спектра воз- можных способов их разрешения во взаимосвязи с другими проблемами; б) комплексного анализа процессов, обусловив- ших возникновение проблем, и всесторонней оценки послед- ствий того или иного способа их разрешения; в) изыскания не 116

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Управление в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k оптимальных, а компромиссных способов разрешения про- блем, полагая априори, что любая системная проблема кон- фликтна по своей природе. Таким образом, сущностная сторона понимания нрав- ственности как критерия принятия решения заключается в том, что любое несистемное решение следует признать без- нравственным, в независимости от того, кто, на каком уровне, по какому поводу и на основе каких морально-этических норм его принимает. Каковы же должны быть составляющие системной сущно- сти нравственности? Какие частные критерии должны входить в состав этой системной категории? Для воплощения нравственности, как системной много- критериальной категории, необходимо учитывать, что любое решение содержит в себе фундаментальное противоречие, вы- ражающееся в том, что порожденное им действие всегда будет позитивным для одних и негативным для других. Получается circulus vitiosus (порочный, замкнутый круг). Стремление к «хорошему» непременно порождает «плохое». И, наоборот, «плохое» неизменно сопровождается «хорошим». Выйти из этого замкнутого круга возможно только в том случае, если в индивидуальное и коллективное понимание нравственности включить, как минимум, следующие локальные критерии. Во-первых, нравственными могут быть только те решения, которые, будучи воплощенными в жизнь, отвечают принципу — «не навреди». Во-вторых, не могут быть нравственными те решения, ко- торые приняты на основе какой-либо идеологии, сколь бы привлекательной эта идеология не казалась. В-третьих, однозначно безнравственны бинарные реше- ния, то есть те решения, которые разделяют все на «белое» и «черное», людей — на «чужих» и «своих», а их поступки — на «плохие» и «хорошие». 117

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 2 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k В-четвертых, безнравственны решения, в основе которых лежит линейная логика мышления, поскольку они заведомо ведут в тупик, в какой бы сфере человеческой деятельности она не принимались. В-пятых, не могут быть нравственными решения, которые основывается на огульном заимствовании чужого опыта и све- дении сложного к простому. Разными дорогами идём мы по жизни. Но те дороги, которые проходят через редукционизм и примитивизм, неминуемо приводят к безнравственному. В-шестых, для воплощения нравственного следует уяс- нить, что экстремальный вопрос: «Что делать?», — свидетель- ствует лишь о нищете мысли, неумении анализировать дина- мику проблемы и неспособности предвидеть возможные вари- анты развития событий. Нравственной антитезой ему должен стать иной вопрос: «Что не следует делать?», — сама поста- новка которого уже не загоняет человека в тупик неразреши- мых проблем, а наоборот, открывает дорогу к глубокому по- знанию их существа, предвидению и предупреждению многих жизненных коллизий. В-седьмых, следует помнить, что тому из нас, кто, в своей личной и служебной деятельности игнорирует сформулиро- ванные критерии, воздастся не где-то в потустороннем мире, а здесь и сейчас, причем плата за недомыслие будет такой же, как и плата за то, что содеяно по злому умыслу. 118

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o .c .d o .c c u -tr a c k c u -tr a c k 3 КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ 3.1. Понятие конфликтов в организациях и их клас- сификация 3.2. Структура конфликтов в организациях 3.3. Общая схема динамики конфликтов в органи- зациях 3.4. Функции конфликтов 3.5. Сущность конфликтов «руководитель- подчиненный», их динамика и разрешение 3.6. Моделирование конфликтов «руководитель- подчиненный» 3.1. ПОНЯТИЕ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ Конфликт в организациях — сложное явление, успех изучения которого во многом зависит от исходных методологических и теоретических предпосылок, используемых методов анализа и моделирования. Прежде всего, необходимо четко определить содержание, которое вкладывается в понятие «конфликт в организациях», обозначив, тем самым границы объектной и предметной обла- стей исследования. В настоящее время наиболее распростра- нение получили два подхода к пониманию конфликта в орга- низациях. При одном из них данный конфликт определяется как столкновение сторон, мнений, сил, то есть весьма узко, ко- гда понятия «конфликт» и «противоборство» фактически ста- новятся синонимами. Другой подход заключается в расширен- ном (системном) понимании конфликта как комплексной кате- гории, определяемой следующими аспектами:

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 3 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k 1) необходимое и естественное явление в становлении и развитии организации, обусловливающее неустойчивый нели- нейный характер протекания процессов ее развития; 2) специфический способ взаимодействия членов органи- зации при выполнении ими своих функциональных обязанно- стей, порождаемый противоречиями между ними, разрешаю- щий возникшие противоречия и порождающий новые проти- воречия; 3) процесс зарождения, становления, развития и разреше- ния противоречий между членами организации, завершаю- щийся возвратом организации в прежнее состояние, перехо- дом в новое состояние или ее гибелью (разрушением, потерей системных свойств). Далее принимается именно это (системное) понимание конфликта в организациях. К основным классификационным признакам конфликтов данного типа следует отнести: коммуникационную направ- ленность; причины возникновения; состав сторон; функцио- нальную значимость; формы и степень столкновения; масштаб и продолжительность, способы урегулирования (рис. 3.1) По масштабу и продолжительности конфликты в орга- низациях бывают общими и локальными; однократными и перманентными; кратковременными и затяжными. По составу конфликтующих сторон конфликты делятся на межличностные, внутригрупповые, межгрупповые. По формам и степени столкновения конфликты подразде- ляются на открытые и скрытые; спонтанные и целевые; неиз- бежные и спровоцированные; иррациональные и рациональ- ные. По функциональной значимости конфликты делятся на позитивные и негативные; конструктивные и деструктивные; созидательные и разрушительные. Позитивная роль конфлик- тов состоит в том, что они необходимы и даже неизбежны для 120

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Конфликты в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k развития организации. Конструктивная сторона ярче проявля- ется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации трудового коллектива. ПО СПОСОБАМ УРЕГУЛИРОВАНИЯ: антагонистические и компромиссные; полностью или частично разрешаемые; приводящие к согласию и сотрудничеству или ведущие к полному разрыву отношений ПО КОММУНИКАТИВНОЙ ПО СОСТАВУ НАПРАВЛЕННОСТИ: КОНФЛИКТУЮЩИХ горизонтальные, СТОРОН: вертикальные и межличностные, смешанные внутригрупповые, межгрупповые КОНФЛИКТЫ В ПО ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИЯХ ПО МАСШТАБУ И ЗНАЧИМОСТИ: ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТИ: позитивные и негативные; общие и локальные; конструктивные и однократные и деструктивные; перманентные; созидательные и кратковременные и разрушительные затяжные (хронические) ПО ПРИЧИНАМ ВОЗНИКНОВЕНИЯ: ПО ФОРМАМ И СТЕПЕНИ СТОЛКНОВЕНИЯ: объективные и субъективные; открытые, скрытые; спонтанные, деловые, личностные и эмоциональные; социально-трудовые целевые; неизбежные, спровоцированные; иррациональные, и властные рациональные Рис. 3.1. Классификация конфликтов в организации Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы (например, творческий конфликт идей). Развитие такого кон- фликта сопровождается более активным обменом информаци- ей, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий вырабатывается компро- миссное решение, основанное на творческом и инновацион- ном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эф- фективной работе в организации. Наличие у конфликта пози- тивных свойств нередко служит причиной того, что такого ро- 121

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 3 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k да конфликты искусственно встраиваются в структуру органи- зации, чтобы получить нужный положительный эффект. Сила коллектива проявляется в продуктивном разрешении противо- речий на пути сплочения и успешного достижения творческих и созидательных целей. Положительное воздействие конфликт способен оказать и на развитие отдельной личности: активи- зировать самосознание; стимулировать и актуализировать ра- нее скрытые потенциальные возможности личности; раскрыть цели и перспективы ее совершенствования. Разрушительные последствия конфликта возникают тогда, когда конфликт либо очень слаб, либо очень силен. Когда конфликт незначителен, то чаще всего он остается незамеченным и не находит адек- ватного разрешения. Различия кажутся не столь важными, чтобы побудить участников провести необходимые измене- ния. Однако они остаются и не могут не влиять на эффектив- ность общей работы. Конфликт, достигший сильного состоя- ния, сопровождается развитием у его участников стресса, что ведет к снижению сплоченности. Разрушаются коммуникаци- онные сети, решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотиви- рующей силой. В то же время, по мнению, Т.М. Даньковой, «существует определенный минимум конфликтности, который способствует поддержанию в группе определенного тонуса социальной активности». По способам урегулирования конфликты в организациях подразделяются на антагонистические и компромиссные; пол- ностью или частично разрешаемые; приводящие к согласию и сотрудничеству или ведущие к катастрофе (банкротству). В зависимости от причин возникновения конфликты бы- вают объективные и субъективные; деловые, личностные и эмоциональные; социально-трудовые и властные. По коммуникационной направленности различают кон- фликты по «горизонтали» и по «вертикали». Конфликты по 122

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Конфликты в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k «горизонтали» определяются взаимоотношениями равных по своему должностному статусу оппонентов, а «по вертикали» — взаимоотношениями разных по должностному положению лиц. Другое наименование конфликтов по «вертикали» — конфликты «руководитель-подчиненный», и именно они будут основным объектом нашего изучения. 3.2. СТРУКТУРА КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ Конфликт в организации как многомерное явление имеет свою структуру, под которой понимается совокупность устойчивых связей между компонентами конфликта, обеспечивающие его целостность, тождественность самому себе, а также отличие от других явлений социальной жизни, без которых он не мо- жет существовать как динамически взаимосвязанная система и процесс. Основные компоненты структуры типового конфлик- та представлены на рис. 3.2. Степень участия в конфликте может быть различной от непосредственного до опосредованного влияния на ход кон- фликта. Исходя из этого, выделяют: основных участников конфликта, группы поддержки и других участников. Основных участников конфликта часто называют сторо- нами или противоборствующими субъектами. Это те субъекты конфликта, которые непосредственно совершают активные (наступательные или защитные) действия друг против друга. Некоторые авторы вводят такое понятие, как «оппонент», что в переводе с латинского означает возражающий, противник в споре. Далее термины «стороны конфликта», «противобор- ствующие субъекты конфликта», «оппоненты» употребляются как синонимы. Противоборствующие стороны — ключевое звено любого конфликта. Когда одна из сторон уходит из конфликта, то он 123

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 3 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k прекращается. Если в конфликте один из участников заменя- ется новым, то и конфликт изменяется, начинается новый конфликт. Это происходит потому, что интересы сторон в межличностном конфликте индивидуализированы. ПРЕДМЕТ КОНФЛИКТА (ПРОТИВОРЕЧИЕ) ОБЪЕКТ ИНФОРМАЦИОННАЯ БОРЬБА ИНТЕРЕСЫ И ИНТЕРЕСЫ И ПОТРЕБНОСТИ ПОТРЕБНОСТИ Группа 1 Стратегия Стратегия 2 Группа поддержки поддержки Тактика Тактика Оппонент Оппонент (сторона) 1 (сторона) 2 Другие СРЕДА Другие участники участники Рис. 3.2. Основные компоненты конфликта в организации В краткосрочных конфликтах можно сравнительно просто выделить его инициатора — сторону, которая первой начала конфликтные действия. Однако в длительных затяжных кон- фликтах определить инициатора достаточно сложно. Многие из таких конфликтов имеют достаточно запутанную предыс- торию, объективно разобраться в которой не всегда представ- ляется возможным. Часто выделяют такую характеристику оппонента, как его ранг. Ранг оппонента — это уровень его возможностей по реа- 124

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Конфликты в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k лизации своих целей в конфликте, «сила», выражающаяся в широте его социальных связей и масштабах поддержки, в его физических, материальных и интеллектуальных возможно- стях, знаниях, навыках и умениях, в его социальном опыте конфликтного взаимодействия. Группы поддержки: практически всегда в любом кон- фликте за оппонентами стоят силы, которые могут быть пред- ставлены индивидами, группами и так далее. Активными дей- ствиями, либо только своим присутствием, молчаливой под- держкой они могут воздействовать на развитие конфликта, определять его исход. Другие участники: в данную группу входят члены органи- зации, которые оказывают эпизодическое влияние на ход и ре- зультаты конфликта. Это подстрекатели и организаторы. Под- стрекатель — лицо, подталкивающее другого участника к конфликту. Сам подстрекатель может затем в этом конфликте не участвовать. Его задача — спровоцировать и развязать конфликт. Организатор — лицо или группа, замышляющая и планирующая конфликт. Ядром любого конфликта является противоречие. В нем отражается столкновение интересов сторон. Борьба, ведущая- ся в конфликте, отражает стремление сторон разрешить это противоречие, как правило, в свою пользу. В ходе конфликта борьба может затухать и обостряться. В такой же мере затуха- ет и обостряется противоречие. Однако проблема конфликта остается до тех пор, пока существует противоречие. В большинстве случаев суть противоречия в конфликте не видна, не лежит на поверхности. Участники конфликта опери- руют таким понятием, как предмет конфликта. В нем отража- ется обыденное восприятие основного противоречия конфлик- та. Таким образом, предмет конфликта — это объективно су- ществующее или воображаемое противоречие, лежащее в ос- 125

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 3 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k нове конфликта. Это то противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в противоборство. Еще одним непременным атрибутом конфликта является его объект. Сразу выделить его в каждом случае также не все- гда удается. Легче определяются проблема или предмет кон- фликта. Объект лежит глубже, он как бы покрыт «скорлупой» и является центральным звеном конфликта. Поэтому иногда его рассматривают как причину, повод к конфликту. Объектом конфликта может быть материальная (ресурс), социальная (власть) или духовная (идея, норма, принцип) ценность, к об- ладанию или пользованию которой стремятся конфликтующие стороны. Чтобы стать объектом конфликта, элемент матери- альной, социальной или духовной сферы должен находиться на пересечении личных, групповых или общественных инте- ресов субъектов, которые стремятся к контролю над ним. По- этому иногда считают, что объект конфликта должен быть не- делим, и эта неделимость является одним из необходимых условий существования конфликта. Иными словами, необхо- димым, условием для развития конфликта является притязание хотя бы одной из сторон на неделимость его объекта, желание полностью владеть им. Такое понимание открывает достаточ- но широкий спектр вариантов разрешения конфликтов. При анализе конфликта в организации необходимо выде- лять такой элемент, как условия, в которых находятся и дей- ствуют участники конфликта, то есть среду, в которой возник и развивается конфликт. В целом среда по отношению к кон- фликту может рассматриваться в качестве надсистемы. В та- кой трактовке среды-надсистемы важно учитывать, что она представляет собой некоторое множество объектов, каждый из которых по-своему взаимодействует с конфликтом. Можно выделить четыре ситуативных класса такого взаимодействия: содействующее, нейтральное, противодействующее и смешан- ное. Содействующей выступает среда, которая способствует 126

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Конфликты в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k развитию и эскалации конфликта, усиливает его негативные проявления, углубляет противоречия между его участниками. Противодействующая среда, наоборот, подавляет процесс раз- вития конфликта, снижает его негативные проявления, сгла- живает противоречия между его участниками. В случае нейтральности среда не оказывает непосредственного влияния процесс развития конфликта, но и тогда необходимо учиты- вать ее присутствие, так как нейтральность есть неустойчивое состояние, в котором формируются условия, обусловливаю- щие переходы к содействию или противодействию. Для сме- шанной среды характерны все перечисленные выше варианты ее влияния на конфликт. В конфликте поведение сторон принято характеризовать стратегией и тактикой. Тактика — это план действия проти- воборствующих сторон на один элементарный шаг конфликта. Стратегией называется план действия сторон на весь период развития конфликта вплоть до его завершения. Каждая из сто- рон должна перед началом конфликта выбрать стратегию сво- его поведения с целью завершить конфликт в свою пользу, со- образуясь при этом с условиями внешней обстановки, своими возможностями и исходя из возможных стратегий поведения оппонента. Конечно, по ходу конфликта стратегии могут и должны меняться, но в любом случае существует проблема выбора первоначальной стратегии (отсутствие стратегии — это тоже стратегия). Суть проблемы состоит в том, что сторо- на, делающая выбор, тем или иным способом должна устано- вить, в какой мере другая сторона склонна и способна следо- вать избранной стратегии и уже на этой основе принять реше- ние относительно стратегии своего поведения. Существует три способа решения такой проблемы: игровой, ситуативный и оперативный. При игровом способе ситуация конфликтного взаимодей- ствия считается вероятностной, а решение принимается путем 127

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 3 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k усреднения оценок вероятностей исходов конфликта по мно- жеству реализаций конфликтного процесса. При этом наилуч- шим считается решение, гарантирующее в среднем минималь- ный проигрыш в условиях, когда один оппонент применяет максимально неудобную стратегию, а другой ведет себя наилучшим образом. Такой способ принятия решений можно назвать осторожным – стремись к лучшему, но исходи из худ- шего. Так целесообразно поступать в ситуациях, когда досто- верно установлен перечень возможных стратегии поведения оппонента и требуется не столько победа над ним, сколько сведение к минимуму риска собственного поражения. Изуче- нием алгоритмов, реализующих стохастический способ раз- решения конфликтных ситуаций, занимается классическая теория игр. При ситуативном способе стороны выбирают стратегии своего поведения, основываясь на текущей информации о том, какую стратегию намерен использовать оппонент в предстоя- щем конфликте. При таком способе считается, что каждой стратегии оппонента соответствует адекватная стратегия соб- ственного поведения, а проблема выбора сводится по суще- ству к оценке полноты и достоверности информации о проти- востоящей стороне. Поэтому при ситуативном выборе страте- гии потенциально выигрывает сторона, располагающая более полной и достоверной информацией о намерениях оппонента. В реальных конфликтах использование ситуационного спосо- ба усложняется тем, что конфликтующие стороны применяют специальные меры противодействия (дезинформацию, маски- ровку, имитацию намерений и т.д.). Поэтому при анализе кон- кретного конфликта целесообразно исходить из того, что он начинается задолго до того, как будет проявлен в виде актив- ных действий. Активной фазе конфликта предшествует ин- формационная борьба, неотъемлемая часть любого конфликта, которая не прекращается вплоть до его завершения. Выигрыш 128

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Конфликты в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k в этой борьбе еще не означает выигрыша в конфликте, но именно в этой сфере закладываются предпосылки к победе или к поражению. Ситуативный способ выбора стратегии применяется и в том случае, когда конфликтующая сторона не уверена в достоверности информации о противнике, но готова рисковать, полагая, что уже в ходе противоборства ей удастся добыть новую информацию и скорректировать свои действия. При оперативном способе стороны не только принимают решение относительно стратегии своего поведения, но и навя- зывают оппоненту выгодную им стратегию его поведения. Этот способ реализуется в виде так называемого рефлексивно- го управления, а собственно выбор оптимальных стратегий исследуется в теории рефлексивных игр. К числу неотъемлемых компонентов конфликтов относят- ся интересы, которые преследуют конфликтующие сторон. Какие бы конкретные причины ни лежали в основе поведения противоборствующих сторон, в конечном счете, они сводятся к их интересам, которые в ситуации конфликта оказываются несовместимыми или противоположными. При анализе инте- ресов как компоненты конфликта их целесообразно увязывать с категорией потребности, под которой понимают состояние нехватки чего-либо, что организм (личность, группа, обще- ство) старается восполнить. Потребность предшествует инте- ресу, а он мыслится уже осознанной потребностью (а в ряде случаев и осознанным путем ее удовлетворения). Потребности человека и социальных групп весьма разно- образны. Вместе с тем их можно свести в пять групп: - физиологические или биологические потребности, со- стоящие из первичных нужд человека, например, в питании, отдыхе, жилище, благоприятных рабочих условиях; - потребности в безопасности, отражающие желание лю- дей сохранить достигнутое положение в обществе, защитить себя от опасности; 129

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Тема 3 to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c .d o .c c u -tr ack c u -tr a c k - социальные потребности, выражающие сущность чело- века как «социального животного» (это потребности в дружбе, любви, познании нового и др.); - потребности в уважении, отражающие личностные по- требности, которые принимают формы самоуважения (чувство достижения поставленных целей, компетентности, зрелости суждений и т.п.) и уважения со стороны других людей (репу- тация, общественное признание и др.); - потребности в самореализации и самовыражении, высту- пающие самой высокой формой из всех человеческих потреб- ностей и выражающиеся в стремлении человека оставить след своего пребывания на этом свете, например, в виде литератур- ных и художественных произведений или научных трудов. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех видов, но «сила» каждой потребности различна и зависит от личных приоритетов в конкретных условиях. Формируя приоритеты и стремясь удовлетворить потребности, человек неизбежно входит в противоречия с приоритетами и потреб- ностями других людей. Образуется иерархия конфликта по- требностей, анализ которой позволяет установить конкретные причины межличностных конфликтов и принять меры по их урегулированию. 3.3. ОБЩАЯ СХЕМА ДИНАМИКИ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ Любой конфликт в организации начинается с некоторого ис- ходного (доконфликтного) состояния — SN, и завершается, ко- гда организация входит в одно из двух состояний: она либо разваливается (S0), либо приобретает способность к нормаль- ному функционированию (S00). Между этими состояниями развитие конфликта в организации проходит определенные 130

h a n g e Vi h a n g e Vi XC e XC e F- w F- w PD PD er er ! ! W W O O N N y y bu bu Конфликты в организациях to to k k lic lic C C w w w m m w w w w w o o .d o . c