Журнал для специалистов службы персонала КОМПЕТЕНЦИИ

Мы обсуждаем темы обучения персонала тренинги, оценка, лидерство, мотивация . Бесплатная подписка http://hr-media.ru/podpiska-na-zhurnal-1/
125
Views
Magazines > Business / Finance
Published on: 2013-07-08
Pages: 40

КОМПЕТЕНЦИИ научно-практический журнал для HR и T@D июль 2013 ТРЕНДЫ ЛИДЕРСТВО В МЕНЕДЖМЕНТЕ-теоретический прорыв ПСИХОЛОГИЯ - как научить "необучаемых"? "Цикл Колба или что такое на самом деле бизнес-тренинг" ТАКТИКА И ПРАКТИКА HR ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА И МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ Стивен Кови: Важные дела-в начале!


Журнал для T @ D и HR Журнал "КОМПЕТЕНЦИИ" - Это бесплатный ежемесячный журнал для HR и T @ D сообщества. Подписка и распростанение неограниченное и бесплатное Дорогие коллеги и друзья! Подписаться можно на нашем Представляем новый журнал! сайте HR-MEDIA.RU Наш ЖУРНАЛ "КОМПЕТЕНЦИИ "создан для того, чтобы помогать ВАМ, наши уважаемые читатели, сделать Вашу компанию более эффективной. Мы имеем убеждение, что компания это не офис, не стены цехов, не складские остатки, не активы и пассивы - компания это люди, объединённые общими идеями и замыслами. Мы видим наше предназначение в том, чтобы помочь сделать нашим читателям бизнес-процесс их компаний более эффективным через развитие сотрудников. Повысить личную эффективность, эффективность взаимодействия сотрудников - вот, что по нашему мнению позволяет развивать компанию в целом. Процесс развития компании должен быть управляемым. Средства, вложенные в персонал должны работать и приносить прибыль нашим клиентам. Мы постараемся работать над каждым номером нашего Журнала исходя из данной концепции! С уважением, главный редактор, Рыкусова Ольга olgarykusova@bis-db.ru


Рожденному пахать-вредно отдыхать

В этом выпуске тренд 8 Лидерство в менеджменте- теоретический прорыв тактика и практика HR 18 Оценка персонала и модель 6 компетенций T @ D энциклопедия 25 Что такое эффективный 10 бизнес-тренинг исследования HR 26 Стратегические ошибки 14 использования HR службы психология 32 Как обучаются взрослые события 36 фото TRENINGS ЭКСПО- HR @ 22 2013 люди 32 Стивен Кови "Важные дела- 26 вначале ..." КОМПТЕНЦИИ июль 2013

ТРЕНД 7

Лидерство в менеджменте: Теоретический прорыв 9

Лидерство в менеджменте Определения и составляющие Тема лидерства в последнее десятилетие переживает неоднозначные и противоречивые времена. С одной стороны всё больше авторов находят практические примеры из жизни значительных людей и выстраивают теорию успеха на этом основании в своих книгах. С другой стороны, не успевает тираж этих книг разойтись, как герои из них оказываются низвергнуты практикой, и другие исследователи уже препарируют печальный опыт вчерашних г е р о е в . В своё время, когда идея лидерства только начала формироваться, мало кто задумывался о том что лидерство окажется местом интеграции наиболее серьёзных проблем современного управления. Одной из проблем лидерства как дисциплины является отсутствие единой наукообразной методологии - авторов (в том числе и серьёзных) достаточно много, также много и базовых подходов. Обучение лидерству в связи с этим становится малосистемным. Такой диагноз естественно совершенно расстраивает профессионалов корпоративного обучения, потому поставить обучение лидерству в компании, весьма амбициозная задача. Для того, чтобы качественно рассматривать лидерство и проблематику связанную с ним, необходимо подойти к этому вопросу методологически грамотно - и начать с определения предмета исследования. Здесь мы сразу же обнаружим интересный языковой феномен. С одной стороны «лидерство» это процесс, с другой положение в группе. Такое положение дел ещё более запутывает исследователей данной проблемы не владеющих в полной мере методологией. Однако мы с Вами сразу вскрыли этот дуализм. Итак: Лидерство - положение индивида в группе определённое признанием высоких результатов деятельности другими членами группы Лидерство - процесс внутреннего управления, основанный на инициативе членов группы Из этих определений вытекает - чтобы добиться лидерства необходимо: Текст Алексей Широкопояс (consult2005@inbox.ru; тел 89262108419)

Процессуально это выглядит так: рядовой член группы добивается высокой индивидуальной результативности в достижении мотивирующих группу целей, после этого доносит информацию об этом под предлогом работы на общее благо, и заявляет о новых общегрупповых целях во благо группы. Всё, лидерство захвачено! 1. Достигать высоких результатов деятельности относительно других членов группы 2. Заставить остальных членов группы признать ценность этих результатов 3. Постановка общегрупповых целей по собственной инициативе История изобилует личностями, которые можно назвать лидерами. Попытки описать их успех с точки зрения личных качеств, приводили исследователей и жизнеописателей к серьёзной путанице и неразберихе. К примеру: и Суворов, и Кутузов кажутся нам вполне лидерами, но набор личных качеств этих двух ярких личностей антагонистичен, да и другие яркие исторические лидеры могут разместиться между этими двумя крайними проявлениями. Но самое печальное - такого рода классификация не имеет никакого продуктивного выхода, собственно переход от исследования личных качеств к исследованию целевого поведения привел к серьёзному прорыву в этой области и к появлению «двухмерного подхода» к анализу поведения лидера.Инструмент получил название «управленческой решётки» Блейка - Моунтона, и он учитывает две оси: горизонтальную ось внимания к результатам и вертикальную отношения к людям и между ними. (см стр 12 ) Где: 1.9 - Управление в стиле загородного клуба, означает скурпулёзное удовлетворение потребностей участников группы приводит к созданию комфортной и дружелюбной атмосфере 9.9 - Групповое управление, производственные успехи обусловленны преданными своей работе сотрудниками, взаимосвязь через общее стремление к организационным целям ведёт к созданию новых взаимоотношений, основанных на доверии и уважении 1.1 - Обеднённое управление, приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточных для сохранения членства в организации 9.1 - Власть-подчинение, эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени Однако и эта на первый взгляд полноценная модель оказалась недостаточной и обнаружила свои недостатки. Один из них - идея о существовании абсолютно идеального стиля лидерства. 11

Лидерство в менеджменте - создание классики Фидлером и Хаузом. Следующей попыткой создать Однако в теории Фидлера по- всеобъемлющую теорию лидерства, прежнему прослеживаются стала работа Ф.Фидлера. признаки лидерских качеств. В ней он предлагает новые идеи: Несмотря на это он вводит принципиально дополняющую • Стиль лидерства отражает характеристику лидера - мотивацию лидера терпимостью к наименее предпочтительным членам группы. • Конкретные формы поведения Фидлер выстроил связь между этой лидера зависят от ситуационных «терпимостью» и эффективностью факторов лидерства через степень контроля над подчинёнными состоящей из: • И то и другое сочетаясь создают эффективность деятельности 1.Отношений между лидером и лидера подчинёнными 2.Силы его позиционной власти 3.Степени структурированности задания 12

Стиль лидерства отражает мотивацию лидера. Конкретные формы поведения лидера зависят от ситуационных факторов. И то и другое сочетаясь создают эффективность деятельности лидера. Несомненно в работе Фидлера есть и На этом можно закончить обзор пионерность в реалистичности, но этапов развития теорий лидерства, целенаправленная деятельность конечно эта лаконичная работа не лидера в этой ситуационной отражает всё что было сделано в модели, оказывается далеко не в этой области.Но основополагающие центре событий. Следующей события в этой области отражены в попыткой описать более этой статье.Дальнейшие действия полноценно вопросы лидерства по созданию технологий лидерства, было создание «следующего опираются в своём большинстве на поколения» ситуационного приведённые здесь теории. Хочется лидерства Р.Хаузом в 1971 году. подчеркнуть - технологии Главное новшество этой теории лидерства, то есть то чему можно было «путь-цель», то есть лидер научить.А это означает, что выбирает из четырёх стилей: обучаемых необходимо обучать, не приведённым здесь теориям,а • Директивный конкретным практическим • Поддерживающий алгоритмам действий. Эти • Партисипативный алгоритмы являются предметом • Ориентированный на достижения изучения качественного тренинга учитывает личность последователя по лидерству. Функциональная схема выбора роли лидера (по Фидлеру) в зависимости от отношений с подчинёнными, структурированности работы и должностной позиции лидера.Оценив эти параметры, Вы получите подходящую для частного случая комбинацию и двигаясь по стрелке найдёте подходящую ориентацию лидера. Текст Алексей Широкопояс

Глобальные тенденции HR По результатам ежегодного опроса 15 крупнейших компаний Европы и мира, проведенного PwC в 2012 году, 79%  руководителей глобальных компаний сообщили, что Директор по персоналу или аналогичное ему лицо, является их прямым подчиненным 66% руководителей компаний считают своим приоритетом уделять больше времени работе с клиентами и развитию лидеров. 16

Возрастание роли функции управления персоналом 88% молодых специалистов хотят работать в компании, чья политика в области социальной ответственности отражает их собственные интересы. Проекты в области корпоративной социальной ответственности и благотворительности становятся важной составляющей HR бренда 25% руководителей компаний намереваются осуществить значительные инвестиции в технологии именно для преодоления дефицита квалифицированных кадров и развития инноваций Основные тренды аутсорсинга западных компаний. Тренд 2013 1 Аутсорсинг расчета заработной платы 2 Аутсорсинг кадрового администрирования 3 Аутсорсинг найма 4 Аутсорсинг обучения и развития персонала 17

ТАКТИКА И ПРАКТИКА HR 18

Оценка персонала и модель компетенций Бизнес процесс осуществляемый компанией, состоит из большого количества действий осуществляемых сотрудниками компании. Таким образом, сотрудники проявляют свою индивидуальность в этих действиях, как они это делают, зависит от особенностей компании в целом и подразделения. Совокупность таких индивидуальных действий составляет поведение, а оно в свою очередь и называется компетенцией. - .. модель компетенции не является застывшим догматом, она изменяется вместе с любыми изменениями в структуре компании, бизнес-процессе .. Итак компетенция-это целенаправленное рабочее поведение. Какие компетенции должны быть у сотрудника, вопрос очень частный и ответ на него зависит от должности, особенностей компании, функционала и многих других фактров значимых здесь и сейчас. Желаемый набор компетенций, называют моделью компетенций. Существуют «коробочные решения» - типовые модели, их удобно использовать для дальнейшей глубокой адаптации в компании. В процессе такой адаптации необходимо решить базовый вопрос: • Модель компетенций для всех сотрудников едина или необходима разбивка для руководителей и для исполнителей? • Разбивка будет проведена по функционалу, по иерархии или по функционально-иерархическому принципу Следующее что необходимо осознать - модель компетенции не является застывшим догматом, она изменяется вместе с любыми изменениями в структуре компании, бизнес-процессе и т.п., более того её изменения являются первыми признаками реальных изменений в компании. Это идеальный вариант, обычно на практике мы сталкиваемся, с тем, что модель компетенций догоняет развитие компании. Текст Алексей Широкопояс (consult2005@inbox.ru; тел 89262108419)

...наиболее конкретным и понятным изменением для сотрудника является изменение его модели компетенций... В ситуации, когда компания • Специальные для каждой должности знания и навыки, то, что в быту мы называем переходит на новый этап развития, профессиональным образованием. например переход с этапа развития • Личностные установки по отношению к на этап стабилизации, необходимо, работе и всему что связано с работой. чтобы вся структура компании Эффективная система управления пережила эту трансформацию. Ведь персоналом напрямую связана со второй невозможно бесконечно группой компетенций. существовать в состоянии роста - это В разработке модели компетенций существуют следующие ключевые моменты: затратно и организационно - • Поиск компетенций лучших сотрудников, - рискованно, растущая структура определяющих их успех. не ста би л ь на . В этой ситуации • Поиск и описание компетенций актуальных наиболее конкретным и понятным для следующего этапа стратегии развития компании. изменением для сотрудника • Единство и непротиворечивость модели является изменение его модели компетенций, например нельзя требовать от компетенции. сотрудника одновременно и высокой скорости принятия решения и взвешенного подхода. Таким образом, становится Компетенции разделяются на понятным, что является в поведении группы: сотрудников желательным для компании, а что нежелательным. 20

Связь модели компетенций и оценки Теперь, когда мы обладаем эталоном выгодного для компании поведения, появляется возможность провести сверку реального поведения сотрудников и этого эталона. В результате мы должны получить: • Видимый потенцил роста сотрудников • Видимый потенциал роста персонала компании • Количество и качество (в рублях и часах) необходимого развития: -для каждого сотрудника -в общем, для всего персонала компании Оценку такого типа называют оценки, а общепринятую процедуру такой оценки Assessment Center (Центр Оценки). Применив всё выше сказанное на практике, Вы обнаружите, что процесс развития персонала становится объективно - управляемым процессом. Чтобы получить такой результат, необходимо: 1. Создать модель компетенций 2. Создать процедуру проведения Assessment Center Одна из основных причин, с которой связано возникновение ошибок при оценке персонала, это неадекватный перевод. Современные управленческие методы появляются у нас с запада, и приходится многое переводить. В управлении персоналом как научной дисциплине, есть понятия: -оценка эффективности; -оценка должности; -оценка компетенций. Это инструменты, используемые для разных оценочных процедур, с разными целями. Тем не менее, к сожалению, их переводят одним словом - оценка.Тем более обидно, что наиболее прогрессивная часть профессионального сообщества HR, внедряющая самое передовое, попадает в ловушку перевода - происходит чудовищное перемешивание и подмена смыслов. 21

Оценка компетенций Понятием оценки на практике обозначают только оценку «компетенций» и ничего больше. В нашей российской HR- практике, мы уже давно оперируем словосочетание Assessment Center (Центр Оценки) - то есть комплексное мероприятие по оценке компетенций, основанное на моделирование рабочих ситуаций и опросниках 22

Оценка эффективности Оценка должности Для оценки эффективности Оценка работы - «оценка используется оценка - сбор и анализ должности», предназначенна для объективных характеристик определения субъективной результатов работы работника за ценности должности для бизнеса, заданный временной период. Здесь для конвертации в цену на рынке ни в коем случае не оцениваются т р у д а . Исходя из результата личные характеристики. Многим взвешивания цены на должность уже знакомы и Performance внутри компании и «по рынку», Management (управление можно понять целесообразность эффективностью деятельности) и затрат на покупку работника. служебной аттестации (оценка эффективности деятельности). Последствия подмены оценкой сотрудника, оценки должности Ошибка в понимании оценки Оптимальное предотвращение работы как процедуры оценки ошибки оценки должностей Может привести к возникновению Добиться глубокого понимания от ненужных сложностей. Возможным руководства что оценка работы, провести последствием может стать незакрытие необходимо, но не для того чтобы оценить вакансии в связи с отсутствием на рынке сотрудника, а для того чтобы должность труда высококвалифицированных кадров получила экономический смысл и стала по низкой стоимости (установленной связана с рынком труда. ошибочно). Другая сторона этой проблемы, когда цена будет значительно Ошибки комплексной оценки завышена и рекрутеры будут вынуждены перебирать большое количество Чтобы избежать проблем в оценке, первое хлынувших на них кандидатов (в случае что необходимо сделать, осознать что когда стоимость будет завышена). Ещё разные виды оценки - это разные одно комичное последствие этой ошибки понятия, для разных целей. я наблюдал в одной «динамичной» А оценка компетенций, аттестации и компании: руководство компании в оценки работы - это разные процедуры, обиходе начинает пользоваться не преследующие разные цели, которые названиями должности, а фамилией достигаются совершенно отличными друг человека который ушёл с этой должности. от друга методами. Рекрутер тоже получал задания закрыть Смешивая или даже просто соединяя вакансии: «Суворов, Малышев, Антонов результаты этих процедур в попытке ...». вывести компактную и понятную оценку, HR совершает ошибку. 23

Оптимальное предотвращение Если существует необходимость в ошибок оценки измерении эффективности Указанные процедуры должны структуры компании, проводится раздельно, в том числе, подразделений и сотрудников и для того чтобы у руководства необходимо понимать, что вслед за компании не возникло желания этим необходимо предпринимать получить простые легко читаемые весьма масштабные шаги в области результаты. улучшения структуры компании, Результаты этих процедур должны оптимизации функционала и быть непременно разделены. развития сотрудников. Если Необходимо ответить себе на впоследствии никакие шаги не вопрос: каких целей Вы хотите были предприняты, к сожалению, достичь с помощью "оценки"? придётся признать, что все эти И тогда в зависимости от целей затратные мероприятия были можно решать вопрос, какая проведены напрасно. "оценка" необходима сейчас Вашей компании. 24-ТАКТИКА И ПРАКТИКА HR

Что такое эффективный бизнес-тренинг? Эффективный 1. Понимание руководством компании-заказчика, какое рабочее тренинг-это тренинг, поведение сотрудников они хотели который улучшил бы получить. 2. Способность тренеров - рабочее поведение консультантов помочь руководству сотрудников компании- компании-заказчика сформулировать желаемое рабочее заказчика. поведение сотрудников в виде задания. Что необходимо для 3. Способность тренера- консультанта создать такую ​ того, чтобы это программу тренинга, которая произошло? привела бы к улучшению рабочего поведения сотрудников. отвечает 4. Способность тренера - наш аналитик консультанта провести созданную ​ программу таким образом, чтобы Широкопояс Алексей эффективность обучения, составила оговоренные с заказчиком цифры Наш опыт показывает, что клиенты не соглашаются на 5 -50%, некоторые требуют 100% - но это невозможно даже теоретически, мы берем на себя ответственность 80-90% В следующем номере в этой рубрике: Как измерить эффективность тренинга бесплатно и быстро? Как отчитаться перед руководством компании по итогам тренинга? 25 - Энциклопедия развития персонала или FAQ

HR исследования 26

CТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОШИБКИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА Давайте рассмотрим стратегические ошибки использования службы персонала, которые не позволяют сделать эту службу эффективной составляющей бизнеса структуры. Как правило, в подавляющем большинстве российских компаний мы имеем версию службы персонала выполняющую отчетно – учётную роль. Не самые прогрессивные собственники и топ-менеджмент воспринимают HR-службу, как неизбежное зло от которого нельзя уклониться (зло потому что стоит денег, неизбежное потому что персонал имеет привычку увольняться, и эту проблему не решит не одно другое подразделение). Такое отношение, вероятно, возникает в связи с одной стороны с неверным пониманием возможной роли службы управления персонала в успехе компании, а отсюда и отсутствием конкретных требований к службе персонала, с другой стороны невысоким профессионализмом сотрудников службы. Если подразделение по управлению персонала играет учетно-отчетную, обслуживающую основной бизнесу функцию, то список необходимых действий для обслуживания нужд предприятия состоит из: • КДП; • Учет рабочего времени для расчёта заработной платы; • Социальная работа. Эти действия отражают только то, что умеет делать отдел персонала. Реальное же управление персоналом осуществляется линейными менеджерами, при этом оно в лучшем случае перекошено в сторону регулярного менеджмента, а в худшем основано на личных представлениях менеджера о том как надо управлять Последствия ошибочных функций службы управления персоналом Указанный выше набор действий, не имеет никакой управленческой ценности, так как не обеспечивает принятие управленческих решений. Эти действия не связаны со стратегией, не содержат динамики и перспективы бизнеса, не заменяет всю систему управления персоналом, а представляет лишь отдельные ущербные части. Текст Алексей Широкопояс (consult2005@inbox.ru; тел 89262108419)

Оптимальный подход к использованию службы персонала Взаимодействие отдела персонала с бизнесом - процессом, определяет новый список HR-функции (именно полноценных функций, а не действий) в зависимости от диктуемых стратегией целей. Оптимальное деление функций службы персонала: 1. Определение политик управления персоналом через отслеживание взаимосвязи с бизнес - стратегией. 2. Планирование персонала (описание рабочих мест, моделей компетенции и т.п. - тоже опосредовано, связано со стратегией). 3. Подбор. 4. Управление трудовыми отношениями (конфликты, связь с профсоюзами, корпоративная культура). 5. Развитие персонала. 6. Оценка и аттестация. 7. Мотивационные схемы и оплаты труда (соответствующей стратегии компании). Чем глубже развита каждая из заявленных функций, чем полноценней и конкретней она связана со стратегией бизнеса, тем большую конкурентоспособность приобретает компания не только на рынке труда, но и отраслевом рынке компании. Реализовав полноценно весь список функций, компания получит преимущества перед всеми остальными. 28

Психология 29

Цикл Колба или что такое на самом деле бизнес-тренинг Из всех теорий, описывающих и объясняющих процесс результативного обучения, наиболее успешной является модель Колба (Experiential Learning Model, David A. Kolb). Согласно модели Колба люди обучаются с помощью одного четырех способов: 1. опыт 2. рефлексия 3. концептуализации 4. экспериментирование Несмотря на то ,что каждый обучаемый отдаёт предпочтение одному из четырех названных способов, он не может обучаться, минуя остальные три.Этим объясняются неудачные попытки обучаться самостоятельно чему-нибудь, мы просто застреваем на "любимом" этапе. Прохождение этих одного предпочитаемого и трех дополняющих (для этого индивида) способов обучения как этапов, собственно и составили модель Колба. Главная идея модели Колба заключается в том, что обучающийся перемещается из этапов «мыслительных» в «действующие» и обратно по кругу. Модель Колба в тренинге состоит из четырех этапов: • Работа с опытом – совершенно не принципиально получили они опыт в результате действий, или только тренер вызвал воспоминание от каких-то событиях • Рефлексия - разложение опыта на элементарные составляющие и их оценка. (Анализ) • Создание концепции – создание более успешной модели поведения в ситуации, которая рассматривалась в качестве опыта. (Синтез) • Эксперимент - опробование вновь созданной концепции на практике. Нетрудно заметить, что второй и третий этап являются соответственно процессами анализа и синтеза. Текст Алексей Широкопояс (consult2005@inbox.ru; тел 89262108419)

Главная идея модели Колба заключается в том, что обучающийся перемещается из этапов «мыслительных» в «действующие» и обратно по кругу. Оттолкнувшись от идеи Колба, об индивидуальном предпочтении способов обучения, английские исследователи Мамфорд и Хоней (А. Мамфорд & P мед.) Описали четыре типа обучающихся: • Деятели • Аналитики • Концептуалисты • Экспериментаторы С практической точки зрения обнаружить эти типы в чистом виде невозможно. Однако существенный индивидуальный перекос присутствует всегда. Это позволяет нам в тренинговой группе, выделить представителей всех четырёх типов, и управлять группой в процессе прохождения микро и макро циклов Колба опираясь, прежде всего на реакции участников соответствующего типа. Естественно речь идёт о высочайшей квалификации тренера, тренеров с подобной компетенцией на рынке единицы. Это еще один источник эффективности обучения активным методом. Кроме этого можно выделить ещё один фактор эффективности связанный с моделью Колба - разные типы обучаемых позволяют, объединяя их в тренинговую группу разделять дефицитный личностный ресурс.Например: деятели компенсируют своей энергетикой нерасторопность аналитиков, концептуалисты подытоживают работу аналитиков, экспериментаторы придают практическую направленность концептуалистам, и т.п. Итак, в этой части статьи мы обнаружили три фактора эффективности активного обучения: • Использование цикла Колба • Использование типов обучаемых как движущей силы на соответствующем этапе обучения • Синергизм различных типов обучаемых Необходимо заметить, что когда мы говорим высококачественном тренинговом продукте, (тренинге или тренинговых модулях) мы имеем в виду полноценное использование всех вышеперечисленных факторов. На этапе создания высококачественного тренинга необходимо учесть цикл Колба в микродизайне и макродизайне. В заключение отметим, что на данном этапе, на рынке тренинговых услуг о цикле Колба знают достаточно тренеров, но реально применить качественный цикл при проектировании тренинга может мало кто. Единицы среди них могут реализовать симбиоз различных типов обучаемых по Колбу. Эти единицы и есть высокоэффективные профессионалы, работающие под результат усвоения. 31

PEOPLE 32

Сделайте вашу работу наполненной жизнью, а не жизнь ,наполненную работой (Важные дела в начале) Стивен Кови 33

Стивен Кови и его книга "Семь навыков высокоэффективных людей" Книга «Семь навыков высокоэффективных людей» - мировой бестселлер, работа № 1 по теме личностного роста. Она оказала значительное влияние на жизни миллионов людей во всем мире, сделав их более успешными... Книга «7 навыков высокоэффективных Качественные позитивные изменения людей» - мировой бестселлер, работа № 1 по требуют времени, труда и настойчивости. теме личностного роста. И для людей, стремящихся максимально Она оказала значительное влияние на жизни самореализоваться, эта книга — инструкция к миллионов людей во всем мире, сделав их действию. более успешными - включая Билла Клинтона, Эта книга — руководство для тех, кто хочет Ларри Кинга и Стивена Форбса. быть эффективным. Многие крупнейшие мировые корпорации, Вы научитесь полезно взаимодействовать с вошедшие в рейтинг Fortune 500, ознакомили другими людьми: с руководителями, своих сотрудников с философией подчиненными, сотрудниками, супругами, с эффективности, изложенной в «Семи детьми и друзьями. навыках». Но самое главное — Вы научитесь О чем эта книга? Во-первых, эта книга эффективно управлять своей жизнью. излагает рациональный подход к определению жизненных, важных личных "Семь навыков высокоэффективных людей" 7 приоритетов. лет находилась в топе бестселлеров и по А приоритеты у всех разные, и книга результатам голосования читателей помогает понять себя и четко их «Журнала для руководителей» была названа сформулировать. «самой влиятельной книгой по бизнесу XX Во-вторых, книга подсказывает, как века». Эта книга переведена на 40 языков, достигать свои цели. А в-третьих, книга более двенадцати миллионов ее экземпляров показывает, как любой человек может стать проданы в семидесяти странах мира. По совершеннее версии журнала «Тайм» Стивен Кови является одним из двадцати пяти самых Причем речь идет не об изменении имиджа, а влиятельных американцев. о настоящих коренных изменениях, самосовершенствовании внутренней сути. Если вы хотите улучшить свою жизнь, если Книга не дает универсальных рецептов и не хотите повысить свою собственную обещает мгновенных чудес. эффективность, ПРОЧТИТЕ ЭТУ КНИГУ! 34

PEOPLE Стивен Кови об авторе Родился 24 октября, 1932 в городе Солт- Лейк-Сити, штат Юта был консультантом по вопросам руководства, life management, преподавателем организационного управления. Обладателем степени МВА Гарвардского университета. Доктором университета Бригэма Янга, магистром экономики управления. 16 июля 2012 года в одном из госпиталей штата Айдахо умер в возрасте 79 лет. Работал — зам председателя совета директоров компании Franklin Covey. * Премия за отцовство (2003), присуждаемая в рамках Национальной программы отцовства Имел девять детей и 51 внука. Премии и награды * Медаль колледжа Томаса Мора за заслуги перед человечеством * Звание «Оратор года» (1999) * Премия Сикха за вклад в дело мира (1998) * Международная премия«Предприниматель года» и национальная премия «Предприниматель года» за особые достижения в области бизнес - лидерства (1994). 35

1-2 октября 2013 года, Москва HR @ TRENINGS EXPO 1-2 октября 2013, Москва, «Крокус Экспо», пав 3, зал 20 Выставка Премия TRENINGS Пре-конференс Насыщенная программа конференции Бесплатная программа Презентации поставщиков услуг Круглые столы Остров "фрилансеров" Мероприятия на стендах Платная программа Пре-конференс и праздничный ужин Практическая HR-конференция Дискуссионная площадка "Будущее HR" 36

По материалам http://expo.trainings.ru/ Как это было в 2012.. Привлечение внешних поставщиков, аутсорсинг HR услуг Сфера деятельности компаний- участников конференций Должностные обязанности участников Привлечение внешних поставщиков 37-СОБЫТИЯ

По вопросам размещения рекламы обращаться 499-391-81-42 Учредитель BDB MEDIA Все права на опубликованные Издатель BDB MEDIA материалы принадлежат редакции По вопросам размещения рекламы Перепечатка без согласования 499-391-81-42 запрещена. При использовании или olgarykusova@bis-db.ru материалов ссылка на журнал Подписка на сайте hr-media.ru обязательна Шеф-редактор Рыкусова Ольга Аналитик и эксперт: Журнал "КОМПЕТЕНЦИИ" Алексей Широкопояс номер июль 2013 тел:89262108419 Тираж не ограничен consult2005@inbox.ru Бесплатный выпуск Отдел маркетинга : Разрешено бесплатное Мамедова Лейла распростанение журнала Дизайн верстка : 16+, для читателей 16 лет и старше Королева Надежда Над номером работали : Рыкусова Ольга Алексей Широкопояс Королева Надежда Мамедова Лейла 38

Мы, редакция Журнала КОМПЕТЕНЦИИ, приглашаем Вас стать Нашим автором, рекламодателем либо информационным партнером нашего бесплатного журнала. На данный момент уже более 3000 специалистов HR и T @ D сферы узнает о новом электронном издании благодаря рекламе, которую мы даем в различных СМИ, на крупных Интернет-порталах и в рассылках. Сейчас мы формируем список авторов Журнала. Мы будем рады видеть Вас в качестве автора рубрики или инфо-партнера. У нашей команды есть большой опыт общения с HR-сообществом, бизнес- С уважением, шеф-редактор тренерами, преподавателями и Рыкусова Ольга предпринимателями (499) -391-81-42 И мы знаем, что многое зависит от olgarykusova@hr-media.ru плодотворного сотрудничества с Также ждем Ваших предложений и надежными партнерами. пожеланий по наполнению журнала (о чем Вам интересно прочитать) Приглашаем авторов к сотрудничеству на конкурсной основе. Свяжитесь с нами, чтобы обсудить условия участия в конкурсе. Порекомендуйте своим знакомым экспертам о нашем предложении. Журнал КОМПЕТЕНЦИИ Журнал КОМПЕТЕНЦИИ - содействует сообществу T@D; - - оказывает консультационную развитию научно-методологических помощь целевой аудитории в знаний в области развития создании у себя в компании персонала; процедур и процессов - вовлекает представителей данной - представление читателю оценки, сферы в обсуждение всех трендовых трендов, рейтингов, методик областей развития персонала; развития, мнений эксклюзивных персон в области развития персонала 39

Chkmark
The end

do you like it?
Share with friends

Reviews